F.A.Q : Glossaire de la Supply Chain

Ensemble d'outils Marketing qui servent à définir l'offre proposée au client. Les quatre P sont le produit, le prix, les canaux de distribution (place) et la promotion.

Pratique habituelle en management de la qualité totale qui consiste, face à un problème, à se poser cinq fois la question "pourquoi". Quand la réponse au cinquième "pourquoi" a été trouvée la vraie cause du problème est identifiée.

Cinq termes commençant par un "S" utilisés pour créer un environnement adapté à une production au plus juste. "Sort" signifie trier et enlever les articles inutiles. "Simplify" signifie ranger proprement les objets à utiliser. "Scrub" signifie nettoyer l'espace de travail. "Standardize" signifie trier, simplifier et nettoyer quotidiennement. "Sustain" signifie maintenir les quatre autres S. Ces termes anglais sont une traduction adaptée des termes japonais originaux : seiri, seiton, seiso, seiketsu et shitsuke.

Les 7R permettent de définir la livraison parfaite :

• Right product = le bon produit

• Right quantity = dans la bonne quantité

• Right place = livré au bon endroit

• Right time = livré au bon moment

• Right price = au juste prix

• Right quality = à la qualité attendue

• Right customer = au bon client

Caractéristique d'une entité qui répond aux besoins du marché.

Terme utilisé dans l'industrie et en gestion pour désigner la fonction et la responsabilité d'approvisionnement des matières, des fournitures et des services.

Terme comptable ou financier (compte du bilan) qui représente les biens possédés par une entreprise, tant matériels (trésorerie, stocks), qu'immatériels (brevets, survaleur). Les actifs peuvent être réalisables à court terme, comme les disponibilités (banque et caisses), les créances sur clients, et les stocks, ou long terme, comme les équipements, les terrains et les bâtiments.

Retour d'un véhicule de transport de sa destination originale à son point d'origine. La loi américaine sur les transports routiers de 1980 a déréglementé les transports inter-Etats en autorisant le cabotage (chargement des camions pour le retour). Le chargement au retour peut être complet, partiel ou inexistant. Un chargement à vide est appelé "retour à vide" (deadhead).

Animation à Intervalle Court. Système de pilotage visuel qui permet d'être pro-actif dans la prise de décision en cas de dérives constatées :

• indicateurs simples et visuels

• anticipation (vs réaction)

• implication des collaborateurs dans la mesure de la performance

Modification apportée à un enregistrement de stock pour en corriger le solde et le mettre en concordance avec le stock physique réel. Il peut aussi bien augmenter que diminuer le solde disponible.

Effort permanent pour détecter et éliminer les causes profondes des problèmes. C'est une amélioration par petits pas, par opposition à une amélioration importante.

Méthodes analytiques pour identifier les problèmes clés d'une entreprise, d'un procédé, d'un produit, d'un marché, etc.

Analyse de l'ensemble des liens utilisés par une entreprise pour produire et livrer ses produits et services en partant du point d'origine et en allant jusqu'à la livraison au client final.

Utilisation systématique de techniques qui permettent d'identifier une fonction désirée et de lui attribuer une valeur pour qu'elle soit assurée au moindre coût global. Cette approche met l'accent sur les fonctions d'un produit plutôt que sur ses méthodes de réalisation.

Technique d'organisation des éléments d'un problème ou d'une solution pour aider à en trouver les causes. L'analyse met en relation l'effet de l'environnement et les différentes causes possibles du problème.

Evaluation de stratégies de remplacement. Elle étudie les conséquences de modifications dans les prévisions, les plans de fabrication, les niveaux de stock, etc.

Analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces que rencontre une entreprise. L'analyse SWOT est particulièrement utile pour développer une stratégie.

En théorie des contraintes, procédure pour déterminer le flux physique global depuis les matières premières jusqu'aux produits finis (structure logique des produits).

A la base d'une structure en V, on trouve une ou quelques matières premières, à partir desquelles un nombre de plus en plus grand de produits est élaboré au fur et à mesure que l'on progresse dans les points de divergence de la gamme de fabrication.

La forme d'une structure en A est dominée par les points de convergence. De nombreuses matières premières sont fabriquées et assemblées en un petit nombre de produits finis.

Une structure en T est constituée de nombreux produits finis similaires assemblés à partir de pièces et sous-ensembles communs.

Dès que le flux global est déterminé, les points de contrôle (opérations de départ, points de convergence, points de divergence, contraintes et points d'expédition) peuvent être identifiés et gérés.

Activités de planification des approvisionnements, achat, gestion des stocks, transport, réception, contrôle réception et recyclage.

Recherche d'une entreprise capable de fournir un produit ou un service.

Approvisionnement d'un bien ou service auprès de plus d'un fournisseur indépendant.

Système de planification avancée. Techniques qui rentrent dans le cadre de l'analyse et de la planification de la production et de la logistique à court, moyen et long terme. Le terme APS désigne tout programme informatique qui utilise des algorithmes ou la logique mathématique pour optimiser ou simuler un ordonnancement à capacité finie, un approvisionnement, un planning financier, un planning de ressources, une prévision, une analyse de gestion de la demande, etc. Ces techniques font simultanément intervenir un jeu de contraintes et de règles commerciales pour fournir des plannings et des programmes d'ordonnancement en temps réel, des aides à la décision, le disponible à la vente (produit ou capacité). Souvent, l'APS crée et évalue plusieurs scénarios, l'utilisateur choisissant l'un d'eux comme "plan de référence". Les cinq composantes principales d'un système APS sont la planification de la demande et de la production, l'ordonnancement de la production et la planification de la distribution et du transport.

Un article directeur est un article qui « dirige » le flux. Il le fait par :

• les coûts (VA produite)

• les volumes / la récurrence

• les composants explosés par le CBN

• la charge générée sur le goulet

• la marge contributive sur le goulet.

Mettre sous contrôle les articles directeurs, c'est se faciliter la vie pour les révisions et les changements de PDP.

1. Article en stock. Par exemple, une chemise en six couleurs et en cinq tailles représentera 30 articles stocks.

2. Dans un système de distribution, un article dans une localisation géographique donnée. Un produit stocké dans l'usine et dans six centres de distribution différents aura donc sept localisations de produit.

Environnement de production dans lequel un bien ou un service peut être assemblé après la réception de la commande du client. Les composants clés (pièces, semi-finis, sous-ensembles, fabriqués ou achetés, emballages, etc.) utilisés dans l'assemblage ou la finition, sont planifiés et habituellement stockés en attente de la commande. La réception de la commande déclenche l'assemblage du produit personnalisé. Cette stratégie est utile lorsqu'un grand nombre de produits finis (obtenus par sélection d'options ou d'accessoires) peut être assemblé à partir de composants communs.

Répartition des produits individuels qui réalise la totalité de la production ou des ventes. Un changement d'assortiment peut considérablement modifier les besoins de main-d'œuvre et de matières.

Organisation de production dans laquelle les machines et les opérateurs interviennent sur un flux standard, habituellement continu, de pièces ou de matières. Les opérateurs font habituellement les mêmes opérations sur chaque lot. On lui associe les termes "production de masse" ou implantation de type "production continue". L'implantation de l'usine (aménagement des machines, postes de travail, lignes de montage, etc.) est conçue pour faciliter le flux du produit. Certaines industries de transformation (chimie, pétrole, peinture, etc.) en sont des exemples extrêmes. Chaque produit, bien que variable dans les spécifications de ses composants, utilise le même type de flux à travers l'atelier. La production est fixée à une cadence donnée et les produits sont généralement fabriqués en grand volume.

1. Organisation dans laquelle les équipements similaires sont organisés par fonction. Chaque ordre suit une gamme spécifique dans l'atelier.

2. Typologie de production utilisée pour réaliser des produits selon les spécifications de chaque client. Les opérations de production sont conçues pour réaliser une large gamme de produits et sont exécutées à des postes fixes, utilisant des moyens universels.

Pratique qui consiste à donner à des employés et à des opérateurs la responsabilité et le pouvoir de prendre des décisions qui affectent leur travail et leurs tâches. Elle est associée à la pratique de transfert de responsabilité de gestion aux employés. Elle leur permet de prendre la responsabilité de tâches normalement attribuées à des spécialistes. C'est ainsi qu'ils pourront prendre des décisions concernant l'ordonnancement, la qualité, les procédés ou les achats.

Caractéristiques concurrentielles d'une entreprise qui incitent les clients à choisir ses produits ou services plutôt que ceux de ses concurrents. Les avantages gagnants se focalisent sur une (rarement plus de deux) des stratégies suivantes : le prix/coût, la qualité, le délai de livraison, la fiabilité des délais, la conception du produit, la flexibilité, le service après-vente et l'image.

Caractéristiques compétitives qu'une entreprise doit posséder pour être un concurrent viable sur le marché. Ainsi une entreprise peut se battre sur des caractéristiques autres que le prix, mais pour se qualifier sur un marché concurrentiel ses coûts et prix doivent se situer dans une zone donnée pour être acceptables pour ses clients.

Outil managérial permettant de mesurer l'activité d'une entreprise. Il a été développé en 1992 par deux économistes américains Robert S. Kaplan et David Norton.

Le balanced scorecard est utilisé par les managers afin de s'assurer que l'action de leur entreprise est conforme aux objectifs fixés sur le long terme. Plutôt que de se focaliser uniquement sur des enjeux financiers, il permet de gérer la performance globale d'une société en s'appuyant sur quatre grandes perspectives :

• la perspective financière (analyse des bénéfices financiers et des pertes)

• la perspective client (analyse de l'impact de l'entreprise auprès de la clientèle)

• la perspective processus interne (analyse de l'efficacité des processus internes à l'entreprise)

• la perspective apprentissage et développement (analyse de la politique RH de l'entreprise).

Capacité d'un système ou d'une ressource nécessaire à la production d'une quantité souhaitée dans une période donnée.

Total des demandes dépendantes et indépendantes d'un même article avant le calcul de ses besoins nets par prise en compte du stock disponible et des réceptions prévues.

Dans un calcul de besoins nets, quantité d'une pièce ou d'un ensemble obtenu en déduisant des besoins bruts et des réservations le stock disponible, les réceptions prévues et en y ajoutant le stock de sécurité. Après lotissement et décalage, les besoins nets deviennent des ordres planifiés.

Ecart qui est continuellement au-dessus ou au-dessous de la moyenne. Une propriété normale d'une bonne prévision est de ne pas être biaisée.

Document financier qui présente à un instant donné les ressources possédées, les dettes et la contribution des actionnaires de la société.

1. Ordre donné à l'atelier de fabriquer un outillage ou de maintenir un équipement. Il ne doit pas être confondu avec l'ordre de fabrication.

2. Autorisation de démarrer un travail sur une activité (par exemple maintenance) ou un produit.

Document qui autorise la sortie du stock d'une certaine quantité d'un article donné.

En planification, borne qui définit la fin de la zone figée.

En planification, borne qui définit la limite entre la zone flexible et la zone libre.

1. Fonction qui consiste à déterminer les besoins de réapprovisionnement des dépôts. On utilise une approche similaire à celle du calcul de besoins nets. Les ordres planifiés dans les dépôts sont, par le processus d'explosion, transformés en besoins bruts pour leurs fournisseurs. Dans le cas d'un réseau de distribution à plusieurs niveaux, l'explosion peut se propager à différents niveaux (dépôts régionaux, unité de production, etc.) pour devenir des entrées du Programme Directeur de Production. Pour chaque niveau "fournisseur", la demande est considérée comme dépendante, et la logique du calcul des besoins s'applique.

2. Plus généralement, tout calcul de reconstitution de stock qui est fondé sur d'autres techniques de planification, comme le réapprovisionnement périodique ou le remplacement à l'identique, plutôt que d'être limité à la méthode ci-dessus.

Système construit autour du calcul des besoins qui comprend aussi la planification des ventes et de la fabrication (Plan Industriel et Commercial, Programme Directeur de Production et Planification des Besoins en Capacité). Une fois cette phase de planification terminée et les plans jugés réalistes et réalisables, les fonctions d'exécution entrent en jeu. Elles comprennent les activités de pilotage de la fabrication, comme la gestion des entrées/sorties, l'ordonnancement détaillé et le lancement, ainsi que les états des retards prévus à l'usine ou chez les fournisseurs, la planification de ces derniers, etc. Le terme "boucle fermée" implique que non seulement chacun de ces éléments fait partie du système mais aussi qu'il existe une boucle de retour des informations de production pour que le programme soit maintenu valide à tout moment.

Calendrier utilisé dans la gestion des stocks et de la production. Il ne donne que la séquence des jours travaillés, si bien que l'ordonnancement des composants et des ordres de fabrication peut être fait sur le nombre réel de jours travaillés disponibles.

Circuit de distribution parcouru par les produits depuis les fabricants de matières premières jusqu'aux consommateurs.

1. Aptitude d'un système à réaliser une fonction attendue.

2. Aptitude d'un opérateur, d'une machine, d'un centre de charge, d'une usine ou d'une organisation à réaliser une production donnée par période. Le besoin en capacité représente la capacité nécessaire pour réaliser un assortiment de produits (compte tenu de la technologie, des spécifications, etc). En planification, la capacité disponible et la capacité nécessaire peuvent être déterminées à court terme (planification des besoins en capacité), à moyen terme (vérification globale des capacités) et à long terme (planification des ressources). Le pilotage de la capacité est l'exécution du plan à court terme, en pilotant le flux des charges. On distingue plusieurs types de capacité : budgétée, dédiée, démontrée, productive, calculée, standard ou théorique et capacité de réserve.

Capacité de production attendue d'une ressource ou d'un système. La capacité est habituellement calculée à partir de données telles que les heures planifiées, l'efficience et l'utilisation. Elle est égale à = heures disponibles x efficience x utilisation.

Capacité d'une ressource nécessaire pour garantir le débit du système. Elle assure l'existence d'une capacité supérieure à celle nécessaire pour exploiter la contrainte afin de compenser les inévitables perturbations. Les ressources non-contraintes ont besoin d'une capacité de protection pour reconstruire un stock devant la contrainte ou la ressource à contrainte de capacité et/ou le quai de livraison pour éviter de perdre de la production.

Quantité de travail qu'un système ou une ressource est capable de fournir dans une période déterminée.

Sur des ressources non-contraintes, capacité disponible au-delà de la capacité nécessaire pour supporter la contrainte. Elle a deux composantes : la capacité de sécurité et la capacité excédentaire.

Capacité de production attendue d'une ressource ou d'un système, sur la base de l'historique. Elle est habituellement calculée comme une moyenne des capacités des périodes précédentes.

Capacité qui n'est pas utilisée pour produire ou garantir un niveau de production.

Capacité prouvée d'un poste de travail calculée à partir de la production réellement effectuée ; c'est, en général, le nombre d'articles produits multiplié par le temps standard unitaire.

Terme financier (comptable) qui dans le bilan, représente les droits des propriétaires ou des actionnaires (ou des deux), calculés comme étant le total des actifs de la société, moins ses dettes.

Ensemble des commandes clients reçues mais non encore livrées. Quelquefois appelées "commandes reçues" ou "commandes en portefeuille".

Comparaison graphique des données de performances d'un processus avec des limites de contrôle préalablement calculées. Les données de performance d'un processus consistent généralement en un certain nombre de mesures échantillonnées dans une séquence normale de production, qui garantit l'ordre de fabrication. L'utilisation principale des cartes de contrôle est de détecter les causes assignables de dispersion d'un processus, par opposition aux causes aléatoires. La carte de surveillance est l'un des sept outils de la qualité.

Etat qui liste tous les parents dans lesquels un composant est utilisé, qu'il y ait une demande pour le parent ou non.

Dans un procédé, source de variation qui peut être isolée, spécialement quand une valeur beaucoup plus élevée ou une origine différente la distinguent facilement des causes aléatoires de variation.

Causes de variation inhérentes à un processus au cours du temps. Elles affectent tous les extrants du processus et tous ceux qui y travaillent.

Ensemble de techniques qui utilisent les nomenclatures, l'état des stocks et le programme directeur de production pour calculer les besoins en composants. Il recommande de lancer les ordres de réapprovisionnement de composants. De plus, étant échelonné, il préconise de replanifier les ordres lancés lorsque les dates d'exigibilité et celles du besoin ne sont pas en phase. Le calcul des besoins nets part des produits listés sur le PDP pour déterminer :

1. les quantités qu'il faut de chaque composant pour fabriquer ces produits

2. les dates auxquelles les composants sont nécessaires.

On réalise le calcul des besoins nets en explosant la nomenclature, en prenant en compte les quantités en stock et les en-cours et en appliquant le décalage approprié aux besoins nets.

Ensemble de machines différentes, groupées dans une unité de production, pour réaliser une famille de pièces dont la gamme est similaire.

Unité de fabrication, constituée d'une ou plusieurs personnes et/ou machines de capacités similaires, qui peut être considérée comme une entité du point de vue de la planification des besoins en capacité et de l'ordonnancement.

Dépôt de produits finis et/ou de pièces de rechange. Une société peut avoir par exemple son unité de production à Bruxelles et ses centres de distribution à Paris, Genève, Munich et Varsovie. Le terme "centre de distribution" est synonyme d'entrepôt local mais il devient de plus en plus courant. Un centre régional de distribution dessert un ensemble de centres locaux qui lui sont rattachés.

1. Travail nécessaire pour qu'une machine, une ressource, un centre de charge ou une ligne puisse passer de la dernière pièce bonne d'un produit A à la première pièce bonne d'un produit B.

2. Réglage d'un équipement pour neutraliser les effets du dernier lot produit (par exemple évacuation de la production qui vient d'être terminée et préparation de l'équipement pour la production du prochain article programmé).

Pour une durée donnée, quantité de travail lancée et planifiée dans une usine, sur un poste de charge ou sur une opération. Habituellement exprimée en heures standard, elle l'est en nombre de produits lorsque les articles consomment des ressources similaires à la même cadence.

Conceptuellement ce terme signifie "ne pas charger un centre de charge au-delà de ses possibilités". Habituellement ce terme s'applique à une solution informatique qui permet une révision automatique des priorités en atelier pour niveler la charge, opération par opération.

Calcul de la capacité nécessaire sur les centres de charge, par période, sans prendre en compte la capacité disponible.

Tout l'argent que l'organisation dépense pour générer des "unités d'objectifs".

Traditionnellement, toutes les charges, autres que les coûts de main-d'œuvre directe et les coûts de matière directe, qui existent même si l'activité s'arrête momentanément. Quoique les coûts de structure soient nécessaires pour produire, ils ne peuvent être imputés directement au produit fini.

Plus longue séquence de tâche à l'intérieur d'un projet sans conflit de ressources.

Processus de création, production et livraison d'un bien ou service au marché. Pour un produit, la chaîne de valeur englobe : les fournisseurs de matières premières, la fabrication et l'assemblage du produit, ainsi que le réseau de distribution. Pour un service, elle regroupe les fournisseurs, le personnel et les technologies de support, le "producteur" du service, et le réseau de distribution. La chaîne de valeur peut être gérée à partir d'une entreprise unique ou d'un réseau d'entreprises.

Réseau global de livraison de produits et services depuis les matières premières jusqu'aux clients finaux à travers un flux élaboré d'informations, un flux physique et un flux financier.

En théorie des contraintes, processus pour augmenter en permanence le profit d'une organisation en évaluant le système de production et l'assortiment de produits pour tirer un profit maximum de la contrainte du système. Les étapes sont :

1. identifier la contrainte du système,

2. décider du mode d'exploitation de la contrainte du système,

3. subordonner toutes les ressources non-contraintes à la contrainte,

4. élever la contrainte du système et

5. revenir à l'étape 1 dès que la contrainte disparaît, sans laisser l'inertie gagner le système.

Canal de distribution comprenant 1 seul intermédiaire entre vendeur et acheteur.

Avantages : bon contact avec son marché / charge administrative liée aux commandes réduite / coûts liés au stockage allégés / risques liés à la distribution limités / couverture géographique plus importante.

Inconvénients : adapter la force de vente au besoin / surveiller au plus près la solvabilité des détaillants / relation pérenne

Canal de distribution comprenant plusieurs intermédiaires entre vendeur et acheteur.

Avantages : large diffusion / diminution des frais de transport (massification des volumes transportés) / risques liés à la distribution répartis parmi les différents acteurs / force de vente à effectif réduit (nombre de contacts à mettre en place limité).

Inconvénients : abandon du contact direct avec le client (renforcement des efforts de marketing à faire) / risque de conflit entre distributeurs sur les prix pratiqués / diminution des marges.

Classement des articles selon l'ordre décroissant de leur valeur de consommation annuelle (prix multiplié par le volume prévu) ou selon d'autres critères. Le résultat est alors habituellement distribué en trois classes appelées A, B et C. La classe A représente généralement de 10 à 20 % du nombre d'articles et de 50 à 70 % de leur valeur. La classe B représente environ 20 % des articles et 20 % de leur valeur. La classe C contient de 60 à 70 % des articles et représente 10 à 30 % de leur valeur. Le principe ABC permet d'économiser des efforts et de l'argent en appliquant des règles de gestion plus simples aux articles de faible valeur qu'à ceux de forte valeur. Cette méthode s'applique aux stocks, achats, ventes, etc.

Document utilisé par l'acheteur pour formaliser une transaction d'achat avec un fournisseur. Lorsqu'elle est transmise au fournisseur, une commande devrait contenir le nom, la référence, la quantité, la description et le prix des marchandises ou services commandés, ainsi que les termes et conditions de paiement, les remises, la date de réalisation, le transport et toutes autres clauses qui concernent l'achat et son exécution par le fournisseur.

Commande client non livrée. C'est une demande immédiate (ou en retard) d'un article que le stock ne permet pas de satisfaire.

Un contrat à long terme qui permet la livraison de composants à des dates déterminées au fur et à mesure des besoins.

Matière première, pièce ou sous-ensemble, qui entre dans la composition d'un ensemble de niveau supérieur, d'un mélange, ou d'un autre article. Ce terme peut aussi comprendre les matériaux d'emballage des produits finis.

Article produit à partir d'un ou plusieurs composants.

Système de gestion des coûts qui accumule les coûts et les gains dans trois catégories : ventes, stocks et dépenses de fonctionnement. En ne répartissant pas les frais généraux, il décourage l'accumulation de stocks. On considère que ce système reflète plus justement les coûts et les gains réels. Il est plus proche du concept de flux financier que de la comptabilité traditionnelle. La comptabilité de la théorie des contraintes procure une forme de calcul de coûts directs plus simple et plus juste en soustrayant les vrais coûts variables (ceux qui varient avec les ventes). A l'opposé des systèmes de gestion de coûts traditionnels qui se focalisent généralement sur la réduction des coûts de tous les comptes, la comptabilité par les contraintes cherche l'exploitation systématique et inlassable de la ou des contraintes pour maximiser le profit à l'entreprise.

Document financier qui indique le revenu net d'une entreprise pour une période de temps donnée.

Produits pour lesquels les spécifications clients nécessitent une conception spécifique, une personnalisation significative ou l'achat de nouvelles pièces. Chaque commande client se traduit par un ensemble unique d'articles, de nomenclatures et de gammes.

Situation dans laquelle le produit est conditionné après réception de la commande du client. Le produit peut être commun à plusieurs clients, seul le conditionnement différencie le produit final.

1. Livraison qui est effectuée par un transporteur pour compte d'autrui.

2. Méthode collaborative de mise à disposition de biens par un fournisseur à un client qui n'effectue le paiement que lorsqu'il a utilisé ou vendu le bien.

Personne qui achète un produit ou un service pour son propre usage et non pour la revente.

Dans un processus de planification, fait de déduire des prévisions les commandes reçues, afin de ne pas compter en double — dans la demande — une quantité (en tant que prévisions ET en tant que commande).

Fait d'utiliser de la matière / un composant.

Tout élément ou facteur qui empêche un système de réaliser un plus haut niveau de performance par rapport à ses objectifs. La contrainte peut être physique, comme un poste de charge ou un manque de matière, ou une contrainte de gestion, comme une règle ou une procédure.

Contrat qui stipule les accords logistiques entre un fournisseur et un client : conditions de passage de commande et de livraison, traçabilité, indicateurs de performance, plan d'actions en cas de non performance, gestion des fins de vie, …

Ensemble des coûts associés aux activités de prévention et d'amélioration de la qualité, dans toute l'entreprise, avant, pendant et après la fabrication d'un produit. Ces coûts se répartissent en quatre catégories : les coûts de défaillance interne, les coûts de défaillance externe, les coûts de détection et les coûts de prévention. Les coûts de défaillance interne résultent de problèmes rencontrés avant que le produit n'arrive chez le client. Ils comprennent généralement les retouches, rebuts, déclassements, re-contrôles et pertes de production. Les coûts de défaillance externe résultent de problèmes découverts chez le client. Ils comprennent généralement des coûts tels que la garantie et les retours. Les coûts de détection comprennent l'évaluation et les audits formalisés de la qualité dans l'entreprise : contrôle, audits, essais, étalonnages et temps de contrôle. Les coûts de prévention résultent des actions d'amélioration qui visent à réduire les coûts de non-qualité et les coûts de détection. Ils comprennent la formation générale, la formation à la qualité et la qualification des fournisseurs.

1. Dans l'analyse coût-volume-profit, (point mort) le coût total est composé des coûts fixes et du coût unitaire variable multiplié par le nombre d'unités produites. Le seuil de rentabilité ou point mort est atteint quand les courbes du coût total et des ventes se recoupent.

2. En gestion des stocks, la courbe du coût global est la somme des coûts d'acquisition et de possession du stock.

1. Nombre de jours de consommation auquel le stock actuel peut faire face, en l'absence de réapprovisionnement. Par exemple, si le stock est de 2000 pièces et que l'entreprise en consomme 200 par jour, il y a une couverture de stock de 10 jours.

2. Une mesure financière de la valeur des stocks de toute la chaîne logistique divisée par le coût moyen quotidien des biens vendus.

Eléments de coût liés aux activités de transport et de stockage des produits finis. Les coûts de distribution comprennent le coût des stocks, les coûts de transport et le coût de traitement des commandes.

Coût lié aux problèmes identifiés après que le produit est arrivé chez le client. Il comprend habituellement les coûts de garantie et de retour du produit. Les coûts de défaillances externes sont l'une des quatre composantes du coût d'obtention de la qualité.

Coûts associés à la mise à disposition de produits ou de services de mauvaise qualité. Il y a quatre catégories de coûts : les coûts de défaillance interne (coûts des défauts détectés avant la livraison des produits ou services au client), les coûts de défaillance externe (coûts des défauts détectés après la livraison des produits ou services au client), les coûts d'évaluation (coûts afférents à l'évaluation de la conformité d'un produit ou d'un service aux normes de qualité exigées) et les coûts de prévention (coûts engagés pour minimiser les coûts de non qualité et les coûts d'évaluation).

Dans le calcul de la série économique, coût qui est proportionnel au nombre de commandes passées ou de lots lancés. Il comprend habituellement les coûts administratifs de préparation, de lancement et de réception des ordres et les coûts de manutention, de contrôle et de changement de série.

Coût de possession du stock, habituellement en pourcentage de la valeur du stock par unité de temps (souvent un an). Il dépend principalement du coût du capital immobilisé ainsi que des coûts de possession du stock comme les taxes et assurances, l'obsolescence, la perte et l'occupation des surfaces. Suivant le type d'industrie, ces coûts varient de 10 % à 35 % par an. Enfin le coût de possession est une variable de la politique de l'entreprise qui reflète le coût d'opportunité d'autres utilisations possibles du capital investi dans le stock.

Coût affecté au produit fabriqué suivant une méthode donnée. Initialement comptabilisé dans l'actif (stocks), le coût du produit est comptabilisé comme dépense (coût des ventes) lorsque le produit est vendu.

Coût qui inclut le coût du produit plus ceux de la logistique : entreposage, transport et manutention.

En management de la chaîne logistique, le coût total d'appropriation comprend tous les coûts associés à chaque activité de la chaîne. L'apport principal de cette approche est de montrer au responsable de la chaîne logistique que le coût d'achat ne représente souvent qu'une petite part du coût total d'appropriation.

Total des coûts de main-d'œuvre, matière et charges indirectes (frais généraux) d'une unité produite, par exemple : une pièce, un litre, un kilo.

Coût d'exploitation, tel que matières premières consommées, commissions sur ventes, qui évolue directement en fonction de la quantité produite.

Coûts liés aux activités d'amélioration qui se focalisent sur la réduction des coûts de défaillance et d'évaluation. Typiquement, ce sont les coûts d'instruction, de formation à la qualité et d'homologation des fournisseurs. Les coûts de prévention sont l'une des quatre catégories des coûts de non-qualité.

Coûts associés à une rupture de stock. Ils peuvent inclure les ventes perdues, les coûts de commandes en retard, de mise en urgence, ainsi que des coûts additionnels de production et d'achat.

Objectifs de coûts d'une opération, d'un procédé ou d'un produit, qui incluent la matière, la main-d'œuvre directe et les frais généraux.

1. Laps de temps au bout duquel un système ou un processus (demande saisonnière, opération de fabrication) retrouve périodiquement ses conditions initiales.

2. Intervalle de temps pendant lequel un événement ou un ensemble d'événements se sont produits.

1. Phases successives par lesquelles passe un nouveau produit : introduction, croissance, maturité puis déclin.

2. Temps passé depuis la recherche et le développement d'un produit jusqu'à l'arrêt des ventes et du service client.

3. Période pendant laquelle un produit peut être fabriqué et commercialisé avec profit.

Date à laquelle les articles achetés ou produits doivent être disponibles.

En gestion de projet, date de début d'une activité. Ce peut être la date réelle de début ou la date planifiée de début.

Méthodologie complète de planification et d'exécution qui permet de piloter la Supply Chain par la demande client.

DDMRP combine dans un ensemble cohérent des éléments issus de MRP, DRP, Lean, 6 Sigma, de la théorie des contraintes, et y ajoute des innovations spécifiques.

DDMRP se décline en 3 phases et 5 composants :

1. Conception du modèle

• Positionnement des stocks stratégiques

• Détermination des profils de buffer et de leurs niveaux

• Ajustement dynamique des niveaux en fonction de la demande

2. Planification

• Génération des réapprovisionnements tirés

3. Exécution

• Pilotage visuel et collaboratif de l'exécution au quotidien

Besoin d'un composant ou d'un produit donné. Les origines de la demande peuvent être très diverses : commandes client, prévisions, demandes inter-usines, demandes de réapprovisionnement d'un dépôt pour une pièce de rechange ou d'un besoin pour la fabrication d'un autre produit. Pour un produit fini, la demande peut être différente des ventes, car la demande ne se traduit pas nécessairement en vente, par exemple lorsqu'il n'y a pas de stock pour la satisfaire. Il y a généralement jusqu'à quatre composantes de la demande : le cycle, la variation aléatoire, la saisonnalité et la tendance.

Document qui autorise le service achat à acquérir une quantité donnée d'un produit donné à une date donnée.

Document utilisé pour solliciter plusieurs fournisseurs à donner un prix pour un produit déjà sélectionné.

Demande qui est directement liée à — ou déduite de — la nomenclature d'autres articles ou produits finis. Une telle demande est donc calculée et ne doit pas être prévue. Un article donné peut avoir simultanément des demandes dépendantes et des demandes indépendantes. Par exemple, une pièce peut être en même temps composant d'un ensemble et vendue en tant que pièce de rechange.

Demande d'articles qui n'est pas liée à la demande d'autres articles. Des demandes de produits finis ou de pièces pour des essais destructifs, des besoins en pièces de rechange sont des exemples de demandes indépendantes.

Demande d'une usine pour un article qui est produit par une autre usine ou une autre division de la même société. Bien que ce ne soit pas une commande client, elle est habituellement traitée comme telle dans le programme directeur de production.

Terme financier et comptable (bilan) qui représente les créances ou les engagements dus par une société à ses créditeurs. Les dettes peuvent avoir un horizon court terme, comme les dettes fournisseurs, ou une obligation à plus long terme, comme le remboursement d'emprunts ou d'obligations.

Outil de la qualité qui permet d'analyser la variabilité des procédés. Il est aussi appelé diagramme d'Ishikawa du nom de son concepteur Kaoru Ishikawa, ou diagramme en arête de poisson à cause de son graphisme. Il représente les causes et sous-causes conduisant à un effet (symptôme). C'est l'un des sept outils de la qualité.

Le plus ancien et le plus connu des diagrammes de contrôle. Spécialement conçu pour montrer graphiquement la relation entre la performance planifiée et la performance réelle, il doit son nom à son concepteur : Henry Gantt. Il est utilisé :

1. pour le chargement des machines : une ligne horizontale représente la capacité et une autre représente la charge, ou

2. pour suivre la progression des tâches : une ligne horizontale représente le programme de production et une autre son état d'avancement.

Histogramme dont les plus grandes colonnes sont conventionnellement à gauche et vont décroissant vers la droite. Elles représentent généralement une fréquence ou un coût.

Sortie d'une cartographie. Représentation graphique des opérations, du transport, du stockage, des attentes, des contrôles, etc. d'un processus. Les diagrammes de flux permettent de mieux comprendre les processus. C'est un des sept outils de la qualité.

Représentation graphique de la variation dans le temps des quantités d'un stock géré sur point de commande : réception, consommation régulière suivie d'une nouvelle réception, etc.

Stratégie qui consiste à distinguer un produit de la concurrence par sa disponibilité, sa durée de vie, sa qualité ou la fiabilité plutôt que par le prix.

Stratégie de conception qui repousse la différenciation d'un produit plus près du client, en reportant la personnalisation, telle que l'assemblage ou le conditionnement, le plus tard possible sur la chaîne logistique.

Processus de transformation des services (financiers, commerciaux, …) d'une entreprise, par un recours accru aux technologies de l'information. On l'associe de plus en plus à la définition de la transformation digitale.

On parle plus précisément de la digitalisation d'un marché ou d'un métier pour résumer les mutations qui s'opèrent via des solutions digitales ou via l'augmentation de l'importance du rôle de l'informatique. Quand cette digitalisation est conçue en collaboration avec les métiers concernés cela permet de repositionner le rôle des collaborateurs sur des tâches à forte valeur ajoutée et de créer de nouvelles opportunités de rentabilité.

Part non engagée du stock et de la production planifiée d'une entreprise, mais introduite dans le programme directeur de production pour s'engager sur des dates de livraison. Le disponible à la vente représente le stock non affecté de la première période et est normalement calculé pour chaque période contenant un ordre PDP. Dans la première période, le DAV inclut le stock disponible diminué des commandes clients en portefeuille et en retard. On utilise trois méthodes de calcul : disponible à la vente échelonné, disponible à la vente cumulé anticipatif, et disponible à la vente cumulé sans anticipation.

Société qui ne fabrique pas de produits mais qui les achète et les revend, en général, à partir d'un stock de produits finis.

Ensemble des activités associées à l'expédition de produits, généralement produits finis ou pièces de rechange, du fabricant au client. Elles comprennent : le transport, l'entreposage, la gestion des stocks, la manutention, l'administration des ventes, la localisation des dépôts, le conditionnement, le traitement des données et le réseau de communication nécessaire à une gestion efficace. Elle comprend toutes les activités liées à la distribution physique, tout comme les retours au fabricant. Dans de nombreux cas, ces mouvements sont effectués à travers un ou plusieurs niveaux de dépôts.

Technique utilisée dans le calcul des besoins : la réception d'un ordre prévisionnel à une période donnée supposera le lancement de cet ordre à une période antérieure, décalée du délai d'obtention de cet article.

Processus de calcul des besoins en composants pour un parent. Il est réalisé en multipliant les besoins du parent par le coefficient d'emploi du composant, tel que spécifié dans la nomenclature.

Division d'un chargement de produits homogènes en quantités plus petites et plus appropriées à leur utilisation.

1. Durée nécessaire à la réalisation d'une opération (ou d'une série d'opérations).

2. Dans un contexte logistique, temps qui s'écoule entre la connaissance du besoin d'une commande et la réception correspondante. Les composantes d'un délai peuvent être : le temps de préparation de la commande, le temps d'attente, le temps d'exécution, le temps de transport ou de déplacement, le temps de réception et de contrôle.

Délai le plus long de réalisation d'une activité donnée. Il est obtenu en jalonnant chaque branche de la nomenclature multi-niveaux de l'article. Le chemin le plus long représente le délai cumulé.

Délai total nécessaire pour recevoir un article acheté. Ici, les temps de préparation et de passation de la commande, le délai fournisseur, les temps de transport, de réception, de contrôle et de rangement sont inclus dans ce délai.

Temps nécessaire pour concevoir un produit, modifier ou concevoir de nouveaux équipements, conduire une étude de marché, et obtenir les matières et composants nécessaires. Le délai va de la réception de la commande d'un nouveau produit au début de sa production.

Temps total de fabrication d'un article hors délai d'approvisionnement des composants de plus bas niveau. Pour des produits fabriqués sur commande, c'est le temps qui s'écoule entre le lancement d'un ordre de fabrication et l'expédition au client. Pour des produits fabriqués sur stock, c'est le temps qui s'écoule entre le lancement d'un ordre de production et l'entrée en stock. Ce délai comprend les temps de préparation, d'attente, de changement, de fabrication, de transfert, de contrôle et d'évacuation.

Délai cumulé obtenu en supposant que tous les articles achetés sont en stock.

Temps qui s'écoule entre la réception d'une commande client et la livraison du produit.

Temps total qui s'écoule entre le moment où l'on a déterminé qu'un produit doit être commandé et celui où il est à nouveau disponible en stock.

Protection contre l'incertitude sous la forme de temps.

Délai qu'un client potentiel est prêt à accepter pour obtenir un produit ou un service.

Temps qui s'écoule normalement entre le moment où une commande est reçue par un fournisseur et celui où la livraison est effectuée.

Méthodologie conçue pour s'assurer que tous les besoins majeurs du client sont identifiés et par la suite atteints ou dépassés par le processus de conception du produit résultant et par la conception et la conduite du système de production. Le DFQ peut être vu comme un ensemble d'outils de communication et de traduction. Le DFQ vise à éliminer le fossé qui existe entre les attentes du client et ce que le produit est capable de fournir. Le DFQ permet de mieux identifier les besoins principaux du client. Ces attentes sont souvent qualifiées de Voix Du Client (VDC).

Entreprise qui achète des produits pour les revendre aux consommateurs finaux.

Mode de développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs.

C'est un principe d'organisation de la société humaine qui tient compte des ressources finies de la planète et agit sur trois dimensions interdépendantes : environnementale, sociale et économique.

Moyenne des valeurs absolues des écarts des observations par rapport à une valeur attendue. Elle peut être calculée sur la base d'observations réelles de leur moyenne arithmétique. On peut aussi calculer la moyenne absolue des écarts entre les ventes réelles et les prévisions. La moyenne peut être arithmétique ou calculée par lissage exponentiel.

Application de la logique du calcul de besoins à des articles à demande indépendante où les besoins bruts proviennent d'une prévision et non d'une explosion. Cette technique peut être utilisée pour planifier aussi bien le stock d'un centre de distribution que des pièces de rechange, puisque la logique de calcul des besoins peut facilement traiter des articles à demande dépendante ou indépendante ou une combinaison des deux. L'utilisation de quantités par période permet d'accepter des demandes variables par période au lieu d'une demande moyenne. Dans un environnement de distribution, les ordres planifiés sont les entrées du PDP.

Echange sans papier (électronique) de documents commerciaux, tels que bons de commande, appels de livraisons, bordereaux de livraison électroniques et factures, qui utilise des formats standardisés.

Amplification de la variation de la demande en amont de la chaîne logistique, provoquée par un changement mineur survenu en aval de la chaîne. Les stocks peuvent alors rapidement passer de l'état de rupture à l'état d'excédent. Ce phénomène est dû à l'effet de cascade des commandes "remontant" la chaîne et des délais de transports des produits "descendant" la chaîne. L'effet coup de fouet peut être éliminé en synchronisant la chaîne logistique.

Mesure (habituellement exprimée en pourcentage) de la production réelle par rapport à la production prévue. L'efficience mesure le respect des standards préétablis ; par opposition, la productivité mesure la production par rapport aux ressources engagées, par exemple des tonnes, des heures de main-d'œuvre. L'efficience est le ratio (1) des quantités réellement produites sur la production standard prévue sur une période, ou (2) des heures standards produites sur les heures réellement travaillées (passer plus de temps signifie une plus faible efficience) ou (3) la production réelle valorisée sur la production standard valorisée dans une période.

À titre d'exemple :

1. Le standard de production est de 100 pièces par heure et on a produit 780 pièces en une équipe de 8 heures ; l'efficience est de 780/800, soit 97,5 %.

2. Le travail est mesuré en heures et demande 8,21 h pour réaliser 8 heures standard, l'efficience est de 8/8,21, soit 97,5 %.

3. Le travail est mesuré en valeur, et on a produit 780€ pour un standard de 800€ ; l'efficience est de 780€ / 800€, soit 97,5 %.

Dans une chaîne logistique, caractéristique de déplacement des flux en direction du fournisseur de matières premières.

Produit ou ensemble de produits à différents stades d'élaboration dans l'atelier, depuis les matières premières sorties pour les premières opérations jusqu'au produit complètement terminé en attente de contrôle final et d'entrée en magasin de produits finis. De nombreux systèmes comptables incluent également la valeur en stock des semi-finis et des composants dans cette catégorie.

Fichier contenant tous les enregistrements articles relatifs à un produit, une ligne de produits, une usine ou une entreprise.

Ensemble des activités liées à la réception, au stockage et à l'expédition de produits depuis ou vers les lieux de production ou de distribution.

Bâtiments ou parties de bâtiment (enregistrés aux Etats-Unis par le Secrétaire du Trésor américain) réservés au stockage de marchandises importées et gérés sous la supervision des douanes.

Processus d'acceptation et de traduction d'une commande client en des termes utilisables par le fabricant ou le distributeur. L'engagement devrait être basé sur le disponible à la vente (DAV) du programme directeur de production. Ceci va d'une simple création des documents d'expédition pour des fabrications sur stock à une planification complexe d'un ensemble et même jusqu'à la conception dans une fabrication à la commande.

On en compte 4 :

• Conception à la commande — ETO (Engineer-to-order)

• Production à la commande — MTO (Make to order)

• Assemblage à la commande — ATO (Assemble to order)

• Production sur stock — MTS (Make to stock)

Ces choix sont fondamentaux pour la fabrication. Ils dépendent majoritairement du type de produit et des attentes des clients. Ils sont mis en œuvre en fonction du volume, de la variété et du délai de livraison des produits.

Planification des ressources de l'entreprise. Méthode de planification et de pilotage efficace des ressources nécessaires pour accepter, fabriquer, expédier et comptabiliser les commandes des clients dans une entreprise de production, de distribution ou de service.

Différence entre la demande réelle et la demande prévue exprimée en valeur absolue ou en pourcentage.

Etat (manuel ou informatique) sur lequel chaque mouvement de stock est enregistré, ce qui permet de connaître, à tout instant, l'état du stock.

Collecte, enregistrement et analyse systématique des données relatives au marché de produits ou services. Une telle étude peut être effectuée aussi bien par des sociétés spécialisées que par les entreprises ou leurs agents. Les études de marché sont de plusieurs types :

1. l'analyse de marché (comme le potentiel du produit) est l'étude de la taille, de la localisation, de la nature et des caractéristiques des marchés,

2. l'analyse des ventes (ou étude des ventes) est l'étude et la comparaison systématiques des données de vente,

3. l'analyse des consommateurs (étude de motivation par exemple) se soucie de la recherche et de l'analyse des comportements des consommateurs, de leurs réactions et de leurs préférences.

Effectuer la décomposition de la nomenclature.

Approvisionnement auprès de fournisseurs de biens et services préalablement fournis en interne. L'externalisation se traduit par la substitution des capacités du fournisseur à celles disponibles en interne.

Implantation de production qui consiste à produire des familles d'articles sur une ligne ou sur un îlot dont les opérateurs sont toujours affectés à la même ligne ou îlot.

Production d'articles distincts, comme des automobiles, des appareils électro-ménagers, des ordinateurs.

Prendre la propriété d'un produit sans se charger de sa manutention, de son stockage ni de sa livraison. Ainsi, demander à un fournisseur de livrer directement à un autre fournisseur ou à ses propres clients.

Décision prise entre la fabrication d'un article en interne ou son achat à l'extérieur. Elle s'appuie sur des facteurs tels que les coûts, les capacités disponibles, la propriété industrielle et/ou l'expertise, les exigences de qualité, les niveaux requis de compétence, le volume et le moment.

Groupe de produits qui a des caractéristiques similaires, souvent utilisé dans l'élaboration du PIC ou du plan de production.

Mesure de la conformité aux valeurs réelles des valeurs enregistrées dans un fichier. Par exemple, le stock d'un article géré sur un fichier informatique, comparé au stock réel de cet article dans le magasin.

En fabrication, ordres de fabrication en attente d'être exécutés devant un centre de charge. Quand la file d'attente augmente, le délai moyen et les encours augmentent de la même façon.

Flux monétaire net d'un projet. C'est la somme algébrique des encaissements et des décaissements par période, y compris les décaissements d'investissement.

Chaque département / service travaille pour atteindre ses objectifs, sans vision de ce qui se passe dans les autres services et sans vision globale des objectifs de l'entreprise. A l'opposé, on trouve une approche collaborative.

1. Fournisseur de biens ou de services.

2. Quelqu'un avec qui l'acheteur fait des affaires, par opposition à vendeur, terme générique qui se réfère à tous les offreurs sur le marché.

Société sélectionnée pour fournir 100 % des besoins d'une pièce, bien qu'il existe d'autres fournisseurs pour cette pièce.

Action qui consiste à diviser un ordre de fabrication (OF) en 2, ou plus. La quantité de l'OF est réduite (exemple : un OF long en 2 petits OF), ce qui permet de réduire le délai total de production et de mettre le produit fini à disposition plus rapidement.

Classe de charges du compte de résultat qui inclut les coûts de direction, les systèmes informatiques, le bureau d'étude et autres.

Frais engagés dans une activité opérationnelle et qui ne peuvent être imputés directement à un produit ou à un service particulier. Ces frais comme l'éclairage, le chauffage, l'encadrement et la maintenance sont regroupés à plusieurs niveaux (par exemple : services, usines, entreprise) et répartis sur les produits ou services en fonction de clés de répartition telles que les heures de main-d'œuvre directe, les coûts directs de main-d'œuvre ou de matière.

En distribution physique, éléments de coût qui, comme le carburant, le salaire des conducteurs et l'usure du véhicule sont proportionnels à la distance parcourue et non à la charge transportée.

Ensemble d'informations qui décrit la méthode de fabrication d'un produit particulier. Il comprend les opérations à réaliser, leur séquence, les postes de charge concernés et les temps standards de préparation et d'exécution. Dans certaines entreprises, la gamme définit également les besoins en outillage, le niveau de qualification main-d'œuvre ainsi que les opérations de test et de contrôle.

En production au plus juste, on réduit les coûts en éliminant les gaspillages dans un système. Il y a sept catégories de gaspillage :

1. la surproduction : trop ou trop tôt

2. l'attente : files d'attente

3. le transport : déplacements inutiles

4. le procédé : mauvaise conception

5. l'activité : sans valeur ajoutée

6. le stock : dormant ou qui ajoute des coûts sans apporter de valeur

7. les déchets : rebut ou reprise

1. Tout ce qui ne contribue pas à atteindre un objectif.

2. Sous-produit d'un procédé ou d'une tâche dont les caractéristiques uniques supposent une gestion spéciale. L'obtention de déchets peut souvent être prévue et, d'une certaine façon, gérée. Les rebuts, par contre, ne sont pas prévus mais peuvent résulter du même processus de production que les déchets.

Organisation dans laquelle l'ensemble des références de stockage d'une société est géré par un seul service.

Processus de collaboration où les partenaires commerciaux d'une chaîne logistique peuvent planifier ensemble des activités clés depuis la production et la livraison de matières premières jusqu'à la production et la livraison de produits finis aux clients finaux. Cette collaboration s'articule autour de la planification de l'entreprise, des prévisions de vente et de toutes les activités opérationnelles qui concourent au réapprovisionnement des matières premières et des produits finis.

Etablissement, mesure, surveillance et ajustement des limites ou niveaux de la capacité en vue d'assurer l'exécution des programmes de fabrication, c'est-à-dire, le plan de production, le programme directeur de production, le calcul des besoins nets et la feuille de lancement. Le management de la capacité est réalisé à quatre niveaux : planification des ressources, vérification globale des charges, planification des besoins en capacité et pilotage des flux de charge.

Conception, planification, exécution, pilotage, et suivi des activités de la chaîne logistique pour créer de la valeur, développer un réseau de distribution concurrentiel, déployer une logistique internationale, synchroniser l'offre et la demande et mesurer les performances globales.

1. Fonction qui a pour but d'identifier toutes les demandes d'un produit ou d'un service pour satisfaire un marché. Elle implique de gérer les priorités en cas d'indisponibilité. La gestion efficace de la demande facilite la planification et l'utilisation des ressources pour améliorer les résultats.

2. En mercatique, activités de planification, exécution, pilotage et suivi de la conception, de la détermination des prix, de la promotion et de la distribution des produits et services pour répondre aux besoins des organisations et des individus.

Approche mercatique qui met le client en avant. Elle collecte et analyse les informations nécessaires à la prise de décision de vente et mercatique (à la différence des informations de planification des ressources de l'entreprise) afin de comprendre les besoins actuels et potentiels des clients et d'y répondre. Cette approche mercatique inclut la gestion des comptes client, le catalogue de produits et la saisie des commandes, la facturation, les crédits, les écritures de rajustement et d'autres fonctions. Logiciel associé.

Approche élargie de la gestion des interactions de l'entreprise avec les organisations qui lui fournissent les biens et services. Elle a pour objectif de rationaliser et de rendre plus efficaces les processus entre l'entreprise et ses fournisseurs. Elle est souvent associée à l'automatisation des processus qui vont de l'approvisionnement au paiement, l'évaluation de la performance du fournisseur et l'échange d'information avec les fournisseurs. Logiciel associé.

Mise en œuvre de compétences et de savoirs pour coordonner l'organisation, la planification, la programmation, la direction, le pilotage, la surveillance et l'évaluation des activités prescrites pour s'assurer que les objectifs formulés d'un projet, produit manufacturé, ou service sont atteints.

Processus qui consiste à mesurer la production réalisée, à la comparer au plan de capacité, à vérifier si les écarts sont supérieurs aux limites préétablies et, dans ce cas, à prendre des actions correctives pour revenir au plan.

Ensemble des fonctions de gestion qui traite tout le flux des matières, depuis l'achat et la gestion des composants de production jusqu'à la planification et la gestion des en-cours, l'entreposage, l'expédition et la distribution du produit fini.

1. Planification, programmation et pilotage des activités qui permettent de transformer des intrants en produits finis et en service.

2. Domaine d'étude qui se concentre sur la planification, la programmation, l'utilisation et le pilotage d'une fabrication ou de l'organisation d'un service à travers l'étude des concepts de l'ingénierie de conception, l'ingénierie industrielle, la gestion des systèmes d'information, la gestion de la qualité, la gestion de la production, la gestion des stocks, la comptabilité ainsi que les autres fonctions qui affectent la production.

Procédure qui consiste à communiquer aux ateliers les dates de début et de fin des ordres de façon à respecter le programme. La feuille de lancement est l'outil normalement utilisé pour fournir ces dates et les priorités en tenant compte du planning actuel et de l'état des ordres lancés.

Méthode de planification efficace de toutes les ressources d'une entreprise industrielle. Dans l'idéal, elle fournit un planning opérationnel en quantités, un planning financier et elle permet des simulations. Elle est constituée d'un grand nombre de fonctions toutes liées entre elles : plan d'entreprise, plan industriel et commercial, programme directeur de production, calcul des besoins nets, planification des besoins en capacité et systèmes de suivi de l'exécution des plans matières et capacités. Les données résultantes sont intégrées dans des états valorisés tels que le plan d'entreprise, l'engagement de dépenses d'achat, le budget d'expédition et la valorisation prévisionnelle des stocks. Le management des ressources de production (MRP II) est une extension directe du calcul des besoins à boucle fermée.

Activités et techniques destinées à maintenir un niveau souhaité de stock d'articles (matières premières, en-cours ou produits finis). Partie du management de l'entreprise qui planifie et gère les stocks.

En théorie des contraintes, processus dans lequel toutes les priorités sont conditionnées à la planification des tampons (contrainte, expédition, et assemblage). En donnant priorité aux produits dans les tampons, le système garantit l'activité des goulets et le respect des délais. Ceci permet en outre d'identifier les causes de manque de matières aux goulets et leur fréquence d'occurrence permet d'affecter une priorité aux activités d'amélioration.

Système de gestion dans lequel les décisions concernant les stocks sont prises dans chaque magasin pour chacune des localisations du produit.

Méthode d'optimisation des performances de la chaîne logistique qui permet au fournisseur de connaître les stocks de ses produits chez son client et donc d'être responsable de leur niveau. Il effectue le réapprovisionnement à partir de l'analyse régulière des données du stock chez le client. Le stock du client est calculé, déduction faite des produits endommagés ou périmés, et recomplété aux niveaux préalablement définis. Le fournisseur reçoit un reçu pour les produits qu'il a livrés pour recompléter les stocks et facture le client en conséquence.

Installation, fonction, département ou ressource dont la capacité est inférieure à la demande correspondante. Par exemple une machine ou un centre de charge est un goulet lorsque les travaux sont effectués à un rythme plus faible que celui qui est demandé.

Technique graphique qui analyse les relations entre deux variables. Deux ensembles de données sont représentés sur un graphique. On porte la variable à prédire sur l'axe des y et la variable pour faire la prédiction sur l'axe des x. Le graphique fera apparaître une possibilité de corrélation (car en réalité elle pourrait ne pas exister). Ceux qui connaissent bien ces variables doivent donc s'en assurer. Le graphique de dispersion est l'un des sept outils de la qualité.

Procédure d'homologation qui vérifie que le fournisseur met en œuvre, maintient, améliore et documente des procédures efficaces pour répondre aux attentes des clients. Ces attentes peuvent inclure les coûts, la qualité, les délais, la flexibilité, la maintenance, la sécurité, les normes ISO et celles liées à l'environnement.

Période sur laquelle on élabore un plan. Pour un PDP, l'horizon doit au minimum égaler le délai cumulé de production et d'approvisionnement ainsi que celui résultant de la taille des lots des composants de plus bas niveau. Il doit aussi couvrir les changements de capacité des postes de charge principaux ou des fournisseurs.

Manière dont les postes de travail sont disposés dans un processus de production.

Implantation de production dans laquelle les opérations de nature ou de fonction similaire sont regroupées ensemble ; structure organisationnelle basée sur les spécialités de chaque département (par exemple sciage, tournage, fraisage, traitement thermique et presses).

Implantation des ressources de production suivant la séquence d'exécution des opérations de fabrication.

Type d'implantation d'atelier dans laquelle le produit reste en place. Ce sont les opérateurs, les machines et les outillages qui sont déplacés sur le produit.

Concept qui consiste à s'appuyer sur l'expérience, l'énergie créative et l'intelligence de tous les employés, en les traitant avec respect, en les tenant informés et en les incluant, avec leurs idées, dans les processus de décision propres à leurs domaines d'expertise. L'implication du personnel se focalise sur les améliorations de la qualité et de la productivité.

Contraction de "INternational COmmercial TERMS" — marque déposée par l'International Chamber of Commerce (ICC).

Ils sont la base réglementaire des échanges de biens au niveau international. Leur objectif est d'établir clairement la répartition des responsabilités entre acheteur et vendeur concernant : la prise en charge des coûts de transport, la prise en charge des coûts d'assurance, le point de transfert de risque.

Les Incoterms® ne réglementent pas le transfert de propriété qui s'effectue au règlement de la facture.

Ils peuvent être identifiés dans les contrats sous la forme de 3 lettres en majuscule apposées à un lieu (exemple : EXW Toulouse).

Indice spécifique d'activité qui donne les tendances futures. Ainsi, les déclarations de mise en chantier sont un indicateur de tendance pour les fournisseurs du bâtiment.

Technique d'audit de fiabilité des stocks, par laquelle le stock est compté périodiquement plutôt qu'une fois par an. L'inventaire tournant est généralement effectué sur une base régulière, prédéfinie (la fréquence de ces comptages sera plus grande pour les articles chers ou à forte rotation et plus faible pour les articles peu coûteux ou à faible rotation). Les systèmes les plus performants donnent la liste des articles à inventorier chaque jour ouvrable, chaque article étant contrôlé à une fréquence prédéterminée. L'objectif principal de l'inventaire tournant est d'identifier les écarts d'inventaire pour en trouver les causes et les éliminer.

Technique de planification consistant à placer les opérations sur l'échelle de temps, depuis le besoin (au plus tard) jusqu'à leur début (au plus tôt).

Technique de planification consistant à placer les opérations sur l'échelle de temps, depuis leur début (au plus tôt) jusqu'au besoin (au plus tard).

Approche méthodologique japonaise qui automatise un poste de production en lui donnant les moyens humains, mécaniques et informatiques d'arrêter la production en cas d'anomalie, et donc éviter de produire des pièces défaillantes. Cette méthode peut s'appliquer aussi bien à un poste de production qu'à une ligne de production entière et fait partie intégrante de la gestion en flux tiré et de la philosophie Lean.

Approche méthodologique qui consiste à livrer les matières ou les produits finis au moment où ils sont nécessaires pour la production ou la consommation, ni avant, ni après. La méthode juste à temps permet de réduire les stocks et d'éliminer les gaspillages.

Mot japonais signifiant "amélioration continue". Démarche qui consiste à réaliser de petites améliorations en permanence, plutôt que des bouleversements majeurs. Le Kaizen implique tout le personnel et s'appuie sur l'observation, la mesure et la résolution systématique des problèmes au quotidien.

Méthode de gestion des approvisionnements en flux tiré par cartes circulant entre poste aval consommateur et poste amont fournisseur. Le mot japonais kanban signifie "étiquette" ou "carte". La carte autorise le poste amont à produire ou à livrer une quantité spécifique. La méthode kanban a été développée par Toyota et est l'un des piliers du juste à temps.

Variante du système kanban utilisant deux cartes : une carte de production qui autorise le poste amont à produire un conteneur, et une carte de transfert qui autorise le déplacement d'un conteneur entre deux postes. Cette méthode permet de gérer la production et le transfert séparément.

Variante simplifiée du système kanban dans laquelle une seule carte sert à la fois d'autorisation de production et de transfert. Cette méthode est plus simple à mettre en œuvre mais convient surtout aux cas où les postes amont et aval sont proches.

Action consistant à déclencher la production effective d'un ordre de fabrication ou la passation d'une commande d'achat.

Action qui consiste à transformer un ordre planifié, recommandé par le système de planification, en un ordre lancé. Le lancement implique la réservation des composants, l'édition de la documentation de production et l'autorisation de produire.

Philosophie de gestion qui consiste à maximiser la valeur pour le client tout en minimisant les gaspillages. Le Lean s'appuie sur 5 principes : définir la valeur du point de vue du client, identifier la chaîne de valeur, faire couler le flux, tirer la production par la demande client, et viser la perfection par l'amélioration continue. Développé initialement par Toyota, le Lean est aujourd'hui appliqué dans tous les secteurs d'activité.

Sept formes de gaspillage identifiées par Shigeo Shingo dans le système Toyota :

1. Surproduction

2. Attentes

3. Transports inutiles

4. Opérations inutiles

5. Stocks excessifs

6. Mouvements inutiles

7. Défauts et retouches

L'élimination de ces gaspillages est au cœur de la démarche Lean.

Document qui accompagne la marchandise transportée par un transporteur. Il récapitule les conditions et les informations sur le transport : expéditeur, destinataire, nature et quantité de la marchandise, Incoterms®, etc.

Groupe de produits qui partagent des caractéristiques communes (matériaux, processus de fabrication, marché cible) et qui sont commercialisés sous une même appellation.

Disposition des machines et postes de travail en forme de U, qui permet à un même opérateur de gérer plusieurs opérations en se déplaçant peu, et facilite la communication et l'entraide entre les postes. Caractéristique des implantations Lean.

Action qui consiste à répartir la charge de travail au plus près de la capacité disponible des centres de charge, en jouant sur les dates et les quantités des ordres pour éviter les surcharges et les sous-charges.

Egalement appelé Heijunka. Technique qui consiste à produire en petites séries selon un mélange régulier de produits, plutôt qu'en grands lots, pour répondre au plus près à la demande réelle. Le lissage permet de réduire les stocks, de raccourcir les délais et de gagner en flexibilité. C'est un élément clé du système Toyota.

Technique statistique de prévision qui attribue plus de poids aux observations récentes qu'aux observations anciennes, en utilisant une constante de lissage (alpha) comprise entre 0 et 1. Plus alpha est proche de 1, plus la prévision est sensible aux variations récentes.

Etat qui recense, pour un composant donné, tous les ensembles ou produits dans lesquels il est utilisé. C'est l'inverse de la nomenclature.

Document remis à l'opérateur pour lui spécifier les tâches à réaliser, dans quel ordre et avec quels outillages. Indique également les temps standards et les contrôles à effectuer.

Document qui liste les composants et leurs quantités nécessaires à la réalisation d'un ordre de fabrication. La liste à servir est utilisée par le magasin pour préparer la sortie des matières.

Ensemble des méthodes et activités qui ont pour objet de mettre à disposition au moindre coût une quantité déterminée d'un produit, à l'endroit et au moment où une demande existe. La logistique concerne donc l'approvisionnement, la production, le stockage, le transport et la distribution.

Ensemble des activités logistiques relatives au flux de retour des produits depuis l'utilisateur final vers le fabricant, pour des raisons de retours commerciaux, de garantie, de recyclage, de traitement de fin de vie ou de remise en état.

Aussi appelée loi des 80/20. Principe selon lequel, dans de nombreux phénomènes, environ 80 % des effets sont produits par environ 20 % des causes. Appliqué à la gestion des stocks, c'est la base de la méthode ABC : 20 % des références représentent environ 80 % de la valeur.

Quantité d'un article produite, achetée ou expédiée en une seule fois et regroupée sous un même numéro d'identification à des fins de traçabilité.

Quantité d'un article fabriquée en un seul ordre de fabrication. La taille du lot de fabrication peut être déterminée par une règle de regroupement (lot économique, période économique, lot pour lot, etc.).

Partie d'un lot de fabrication initialement plus important. Le fractionnement permet de transférer une partie du lot à l'opération suivante avant que toute la quantité ne soit terminée, ce qui réduit le délai total.

Règle de regroupement consistant à produire exactement la quantité demandée, période par période, sans constituer de stock. Minimise les coûts de possession mais maximise les coûts de lancement. Recommandé pour des articles à forte valeur ou à demande sporadique.

Gamme simplifiée regroupant les principales opérations d'un produit ou d'une famille de produits, utilisée généralement pour la planification à long terme et la vérification globale des charges.

Unité de temps choisie pour découper l'horizon de planification (jour, semaine, mois). Plus la maille est fine, plus la planification est précise mais plus elle est complexe à gérer.

Personnel dont le travail est directement lié à la fabrication du produit (opérateurs de production), par opposition à la main d'œuvre indirecte (maintenance, qualité, etc.).

Aussi appelée TPM (Total Productive Maintenance). Méthode globale de management de la maintenance impliquant l'ensemble du personnel pour maximiser la disponibilité des équipements et réduire les pertes de production. Repose sur 8 piliers : amélioration au cas par cas, maintenance autonome, maintenance planifiée, amélioration des connaissances, maîtrise de la conception, maîtrise de la qualité, TPM dans les bureaux, sécurité-conditions de travail-environnement.

Ensemble des actions de maintenance réalisées à intervalles définis ou selon des critères prédéfinis (heures de fonctionnement, nombre de cycles), destinées à réduire la probabilité de défaillance ou la dégradation d'un bien. Permet d'éviter les pannes plutôt que d'y réagir.

Aussi appelé TQM (Total Quality Management). Approche globale dans laquelle la qualité est l'affaire de tous, dans toutes les fonctions de l'entreprise. Vise une satisfaction durable du client et l'amélioration continue de tous les processus, en s'appuyant sur l'implication du personnel.

Différence entre le chiffre d'affaires et le coût direct des biens vendus. La marge brute permet de couvrir les charges fixes (frais généraux, amortissements) et générer un bénéfice.

Matière qui entre dans la composition du produit et dont la consommation est directement imputable au coût du produit. Par opposition aux matières indirectes (consommables, lubrifiants, etc.).

Matière achetée à l'état brut qui entre dans la fabrication d'un produit fini. Premier maillon de la chaîne logistique amont.

Matières utilisées dans le processus de production mais qui n'entrent pas directement dans la composition du produit, comme les consommables, les lubrifiants, les outillages à durée de vie limitée.

Aussi appelée SPC (Statistical Process Control) ou MSP. Approche basée sur l'utilisation des méthodes statistiques pour maîtriser un processus. Repose sur l'utilisation des cartes de contrôle pour distinguer les causes communes (aléatoires) des causes assignables et réagir uniquement sur ces dernières.

Manufacturing Execution System. Système d'information qui pilote l'exécution de la production dans l'atelier en temps réel. Il fait le lien entre l'ERP (qui planifie) et les automates de production (qui exécutent). Il gère notamment la traçabilité, le suivi de production, la gestion des opérateurs, la qualité et la maintenance.

Alerte générée par le système de planification pour signaler une anomalie nécessitant une intervention humaine : ordre à lancer en retard, ordre à replanifier, stock négatif, etc. Les messages d'exception permettent au planificateur de se concentrer sur les exceptions plutôt que sur la routine.

Action consistant à accélérer le traitement d'un ordre ou d'une commande pour respecter un délai client critique. Souvent réalisée en sortant l'ordre de l'ordonnancement normal.

Manufacturing Resources Planning. Extension du MRP I (calcul des besoins nets) qui intègre toutes les fonctions de l'entreprise : planification commerciale, plan industriel et commercial, programme directeur de production, calcul des besoins nets, planification des besoins en capacité, suivi atelier et achats. Basé sur le principe d'une boucle fermée où les résultats du réel remontent dans la planification.

Technique de prévision qui calcule la moyenne des n dernières périodes et l'utilise comme prévision pour la période suivante. Plus n est grand, plus la prévision est lissée mais réagit lentement aux changements. Convient aux demandes relativement stables.

Méthode de gestion développée par la théorie des contraintes (TOC) qui consiste à synchroniser le flux de production sur le rythme de la contrainte (goulet d'étranglement). Repose sur le principe Tambour-Tampon-Tendeur (DBR : Drum-Buffer-Rope) : le tambour donne le rythme, le tampon protège la contrainte des aléas, le tendeur synchronise le lancement des matières sur la contrainte.

Les méthodes de prévision endogènes s'appuient uniquement sur l'historique propre du produit étudié (moyenne mobile, lissage exponentiel). Les méthodes exogènes intègrent des données extérieures au produit (indicateurs économiques, données de marché, météo). Les méthodes exogènes sont généralement plus complexes mais plus précises sur des produits sensibles à des facteurs externes.

Méthode simple de gestion de stock sur point de commande. Le stock est divisé en 2 casiers : on consomme le premier jusqu'à son épuisement, ce qui déclenche le réapprovisionnement, et on commence à consommer le second pendant le délai d'approvisionnement. Convient particulièrement aux articles de classe C.

Indicateur de performance qui mesure la capacité d'une entreprise à satisfaire la demande des clients. Plusieurs formules : taux de service par ligne de commande, par commande complète, en quantité, en valeur, etc. Compromis entre niveau de stock et coûts de rupture.

Document qui décrit la structure d'un produit en listant tous ses composants et leurs quantités respectives. La nomenclature peut être représentée à plusieurs niveaux (matières premières, sous-ensembles, ensembles, produit fini) sous forme arborescente.

Variantes principales :

• Nomenclature éclatée (ou explosée) : montre tous les composants directs et indirects d'un produit, niveau par niveau, sur plusieurs niveaux d'arborescence.

• Nomenclature de planification : nomenclature artificielle utilisée pour planifier les ressources d'une famille de produits, sans correspondre à un produit réel.

• Nomenclature de production : nomenclature utilisée pour la fabrication, indiquant les composants nécessaires et leurs quantités.

Aussi appelé ASN (Advanced Shipping Notice). Message électronique envoyé par le fournisseur au client pour l'informer du contenu d'une expédition imminente : produits, quantités, numéros de lot, date de livraison prévue, numéros de palettes. Permet de préparer la réception et de fluidifier le processus.

Activité qui consiste à déterminer dans quel ordre, sur quel poste et à quel moment chaque opération des ordres lancés sera exécutée. L'ordonnancement optimise l'utilisation des ressources tout en respectant les contraintes de délais et de priorités.

Technique d'ordonnancement consistant à démarrer une opération sur un lot avant que l'opération précédente ne soit terminée sur l'ensemble du lot. Permet de raccourcir le délai total en chevauchant les opérations.

Document qui autorise la fabrication d'une quantité spécifique d'un article. L'ordre de fabrication (OF) spécifie la référence, la quantité, les dates de début et de fin, et réserve les composants nécessaires.

Ordre dont la production a été autorisée par le lancement. Il consomme effectivement de la capacité et des composants réservés.

Ordre généré automatiquement par le système de planification (MRP) sans intervention humaine. Il peut être modifié librement et n'engage pas l'entreprise tant qu'il n'est pas lancé. Il est replanifié dynamiquement à chaque exécution du système.

Ordre planifié dont la quantité et la date ont été figées manuellement par le planificateur. Il n'est plus modifié automatiquement par le système MRP même si les conditions changent.

Pourcentage des ventes totales d'un marché réalisées par une entreprise ou un produit. Indicateur clé de la position concurrentielle.

Relation étroite et durable entre un client et un fournisseur, basée sur la confiance mutuelle, le partage d'informations et d'objectifs communs. Va au-delà de la simple relation commerciale et inclut le co-développement, l'amélioration continue partagée et le partage des risques et bénéfices.

Plan-Do-Check-Act ou roue de Deming. Méthode itérative d'amélioration continue en 4 étapes :

1. Plan : prévoir et définir le plan d'action

2. Do : exécuter le plan

3. Check : vérifier les résultats

4. Act : agir en fonction des résultats pour ajuster ou généraliser

Fondement méthodologique du Lean et du management de la qualité.

Programme directeur de production. Document qui spécifie ce qui doit être produit et quand, en termes de produits finis (ou de configurations à fabriquer sur commande). Le PDP doit être cohérent avec le PIC mais plus détaillé (par référence et par période, généralement la semaine). Il pilote le calcul des besoins nets.

Stratégie de production qui combine les avantages de la production de masse (volumes, coûts faibles) et de la personnalisation (adaptation au client). Repose sur la différenciation retardée, la standardisation des composants et la flexibilité des processus.

Plan industriel et commercial (S&OP en anglais). Processus de planification mensuel à moyen terme (généralement 18 mois glissants) qui aligne l'offre, la demande et les ressources financières. Il agrège les prévisions par famille de produits et permet à la direction de valider les volumes à produire, les niveaux de stock cibles et les ressources nécessaires.

Activité opérationnelle qui assure le suivi et la régulation au quotidien des ordres de fabrication dans l'atelier : affectation aux postes, suivi de l'avancement, gestion des incidents, mise à jour des priorités.

Activité de management de la capacité qui consiste à surveiller les flux entrants et sortants aux centres de charge pour identifier les dérives entre la charge planifiée et la charge réelle, et prendre les actions correctives nécessaires.

Pièces destinées à remplacer des composants usés ou défaillants d'un produit. Elles peuvent être vendues séparément dans le cadre du service après-vente. La gestion des pièces de rechange a ses propres spécificités : demande sporadique, niveau de service élevé requis, durée de vie longue.

Plan global à long terme (généralement 3 à 5 ans) qui définit la stratégie financière et commerciale de l'entreprise. Il traduit les orientations stratégiques en objectifs chiffrés : chiffre d'affaires, bénéfices, investissements, ressources.

Plan qui détermine les volumes et la répartition de la production sur l'horizon de planification, en cohérence avec les prévisions de vente, les niveaux de stock cibles et les capacités disponibles.

Voir Programme directeur de production (PDP) : plan qui pilote la production en spécifiant quels produits finis ou configurations majeures doivent être produits, en quelles quantités et à quelles dates.

Plan à long terme (5 à 10 ans) qui définit la vision de l'entreprise, ses orientations majeures, ses domaines d'activité et son positionnement concurrentiel.

Plan à moyen terme (généralement 1 à 3 ans) qui décline les orientations stratégiques en actions opérationnelles : programmes d'investissement, lancement de produits, partenariats, organisation.

Fonction qui détermine ce qui doit être produit, en quelles quantités et à quelles dates, en cohérence avec la demande, les stocks et les capacités. La planification de la production se décline à plusieurs niveaux d'horizon : stratégique (PIC), tactique (PDP), opérationnel (CBN, ordonnancement).

Aussi appelée CRP (Capacity Requirements Planning). Processus qui calcule, période par période, les besoins en capacité générés par les ordres planifiés et lancés sur chaque centre de charge, en utilisant les gammes détaillées. Permet d'identifier les surcharges et sous-charges pour ajuster la planification.

Processus qui vérifie, sur le long terme, l'adéquation entre le plan industriel et commercial et les ressources globales de l'entreprise (capacités machines, main-d'œuvre, matières stratégiques).

Activité qui consiste à affecter les charges de travail aux ressources (postes de charge, machines, opérateurs) en tenant compte de la capacité disponible et des contraintes.

Voir Gestion des priorités. Processus qui détermine l'ordre dans lequel les différents ordres doivent être traités en fonction de leur urgence, de leur importance et des ressources disponibles.

Aussi appelée DRP (Distribution Requirements Planning). Extension du MRP appliquée à la distribution. Calcule les besoins de réapprovisionnement de chaque centre de distribution en fonction des prévisions de demande locales et des délais d'approvisionnement, en consolidant les besoins jusqu'au centre source.

Méthode de management japonaise qui aligne les objectifs stratégiques de l'entreprise (top-down) avec les actions opérationnelles (bottom-up) sur tous les niveaux hiérarchiques. Egalement appelée Hoshin Kanri ou déploiement de politique.

Valeur d'une série de données qui s'écarte significativement des autres observations. Peut provenir d'une erreur de mesure, d'un événement exceptionnel (promotion) ou d'un changement de tendance. Identifier et traiter les points aberrants est essentiel pour fiabiliser les prévisions.

Niveau de stock qui déclenche un réapprovisionnement. Calculé pour couvrir la demande moyenne durant le délai d'approvisionnement, plus un stock de sécurité pour absorber les variations. Formule : Point de commande = (Consommation moyenne pendant le délai) + Stock de sécurité.

Aussi appelé point de pénétration de commande ou OPP (Order Penetration Point). Point de la chaîne de valeur où la production passe d'un flux poussé (piloté par les prévisions) à un flux tiré (piloté par les commandes clients). En amont : MTS. En aval : MTO/ATO/ETO.

Aussi appelé seuil de rentabilité. Niveau de chiffre d'affaires pour lequel l'entreprise ne réalise ni bénéfice ni perte. Au-dessus, l'activité est bénéficiaire ; en dessous, déficitaire.

Règles qui définissent jusqu'à quel horizon les modifications du plan de production sont autorisées ou interdites. Trois zones types :

1. Zone gelée (court terme) : aucune modification sans autorisation spéciale

2. Zone semi-gelée : modifications autorisées avec accord

3. Zone libre (long terme) : modifications libres

Ensemble des règles qui définissent comment un article est géré en stock : méthode de réapprovisionnement (point de commande, lot pour lot, calcul des besoins), niveaux cibles, stock de sécurité, taille de lot, fréquence d'inventaire.

Aussi appelé rétrodéduction (backflushing). Méthode de gestion qui déduit automatiquement la consommation des composants dès qu'un produit est déclaré fini, en se basant sur la nomenclature, sans saisie manuelle des sorties de magasin.

3PL (Third Party Logistics). Entreprise spécialisée qui prend en charge tout ou partie des activités logistiques de ses clients : transport, entreposage, préparation de commandes, gestion des stocks, douanes, retours. Les 4PL coordonnent plusieurs 3PL et offrent une vue globale de la chaîne logistique.

Valeur monétaire à laquelle un produit ou un service est échangé. Le prix est déterminé par diverses stratégies : coût plus marge, alignement concurrentiel, valeur perçue par le client, pricing dynamique.

Ensemble d'activités corrélées qui transforment des intrants en extrants. Un processus peut être opérationnel (production), support (RH, finance) ou de pilotage (stratégie). Le procédé désigne plus spécifiquement la méthode technique de transformation.

Enchaînement d'opérations qui transforment les matières premières en produits finis. Le choix du processus de fabrication dépend du type de produit, du volume, de la variété et des contraintes techniques.

Activité de transformation d'intrants (matières, main d'œuvre, énergie, informations) en extrants (biens, services) ayant une valeur ajoutée pour le client.

Approche de production qui vise à éliminer tous les gaspillages (Muda) et à maximiser la valeur pour le client. Synonyme de Lean Manufacturing. S'appuie sur le juste à temps, le Jidoka, l'amélioration continue (Kaizen) et l'implication du personnel.

Type de production caractérisé par un flux continu de matière, sans interruption ni changement de produit, comme dans les industries chimique, pétrolière ou sidérurgique. Forte automatisation, grands volumes, faible flexibilité.

Stratégie de production qui consiste à produire une variété de références au sein d'une même famille pour offrir un large choix au client. Nécessite des outils de production flexibles et des changements de série rapides.

Type de production où les produits sont fabriqués par lots successifs de tailles définies. Convient quand le volume ne justifie pas une ligne dédiée mais que les volumes par lot sont significatifs. Nécessite des changements de série entre les lots.

Type de production caractérisé par la répétition d'opérations identiques sur des produits standardisés, comme dans l'industrie automobile ou électronique grand public. Combine grands volumes et faible variabilité par référence.

MTS (Make To Stock). Stratégie de production où les produits sont fabriqués sur la base de prévisions et stockés en attendant les commandes. Permet une livraison rapide mais nécessite des stocks de produits finis et expose au risque d'obsolescence.

MTO (Make To Order). Stratégie de production où le produit n'est lancé en fabrication qu'après réception de la commande client. Permet de personnaliser les produits et de réduire les stocks de produits finis, mais allonge les délais de livraison.

Rapport entre la production réalisée et les ressources utilisées (main d'œuvre, machines, matières). Indicateur clé de la performance industrielle qui mesure l'efficacité d'un système à produire avec moins de ressources.

Résultat d'un processus de production destiné à répondre aux besoins ou aux désirs d'un client. Peut être tangible (bien physique) ou intangible (service).

Représentation graphique de la charge planifiée sur un centre de charge, période par période, comparée à sa capacité disponible. Permet d'identifier les sur/sous-charges et de prendre les actions correctives.

Termes étroitement liés mais distincts :

• Profit / Bénéfice : différence positive entre les produits et les charges d'une entreprise sur une période

• Résultat : terme comptable désignant la différence entre produits et charges (peut être positif ou négatif)

• Marge : différence entre le prix de vente et le coût d'un produit ou service, exprimée en valeur absolue ou en pourcentage

FAS (Final Assembly Schedule). Programme qui détaille les opérations finales d'assemblage à partir des sous-ensembles ou modules existants. Utilisé en environnement ATO (Assembly To Order) pour piloter la personnalisation finale après réception de la commande client.

Voir PDP (Programme directeur de production). Document qui spécifie ce qui doit être produit, en quelles quantités et à quelles dates, et qui pilote le calcul des besoins nets.

Programme directeur de production dans lequel les volumes ont été répartis régulièrement sur l'horizon de planification, en évitant les pics et les creux. Permet une utilisation régulière des ressources et un fonctionnement en flux continu.

Engagement de livraison communiqué au client à la réception de sa commande, en fonction des stocks disponibles, des ordres en cours et des capacités. Calculé sur la base du disponible à la vente (DAV) ou de la disponibilité capable de promettre (CTP).

Mode d'organisation de la préparation de commandes en entrepôt.

• Prélèvement par lot : on réunit plusieurs commandes et on prélève une seule fois la quantité totale par référence, puis on répartit ensuite par commande. Plus rapide.

• Prélèvement par zone : l'entrepôt est divisé en zones et chaque préparateur ne travaille que dans sa zone. Les commandes circulent entre les zones.

Activité logistique consistant à réunir et conditionner les articles d'une commande client avant son expédition.

• Préparation par commande : on traite une commande à la fois

• Préparation groupée : on traite plusieurs commandes simultanément pour gagner en productivité

Estimation de la demande future basée sur l'analyse de l'historique, les tendances du marché et le jugement d'experts. La prévision est un élément clé du pilotage de la chaîne logistique car elle alimente le PIC, le PDP et la gestion des stocks.

Unité de temps choisie pour la planification (jour, semaine, mois, trimestre). Plus la période est courte, plus la planification est réactive mais plus elle est complexe à gérer.

Ensemble des caractéristiques d'un produit ou service qui lui confèrent l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites. La qualité se mesure par la conformité aux spécifications et la satisfaction du client.

Principe selon lequel chaque opérateur est responsable de la qualité de son travail, contrôle ses propres pièces et ne transmet à l'opération suivante que des pièces conformes. Pilier du Lean qui transforme la qualité en responsabilité opérationnelle plutôt qu'en contrôle final.

Quantité à commander pour recompléter le stock jusqu'à un niveau cible ou à atteindre une quantité économique. Peut être fixe ou variable selon la politique de gestion.

Aussi appelée formule de Wilson ou EOQ (Economic Order Quantity). Quantité à commander qui minimise le coût total (coût de passation de commande + coût de possession du stock). Formule : Q = √(2 × D × Co / Cp), où D = demande annuelle, Co = coût de passation, Cp = coût de possession unitaire.

Règle de priorité d'ordonnancement basée sur le temps restant avant le délai. Formule : Ratio critique = (Date d'exigibilité − Date du jour) / Temps de production restant. Plus le ratio est faible, plus l'ordre est prioritaire.

Pièce ou produit déclaré non conforme après contrôle et qui ne peut être retouché ni utilisé. Le taux de rebut est un indicateur clé de la qualité d'un processus.

Technique de transport qui consiste à consolider plusieurs petites expéditions en un seul chargement plus important pour optimiser les coûts et le taux de remplissage des véhicules.

Rapport entre la production utile (pièces bonnes) et la quantité totale produite ou les ressources engagées. Exprimé en pourcentage, le rendement mesure l'efficience d'un processus.

Indicateur clé (OTIF : On Time In Full) qui mesure la proportion de commandes livrées à la date convenue avec le client. Le respect des délais est un critère majeur de la satisfaction client et de la performance logistique.

Tout moyen nécessaire à la réalisation d'une activité : main d'œuvre, équipement, matière, énergie, temps, espace. Les ressources peuvent être tangibles ou intangibles (compétences, savoir-faire).

Ressource dont la capacité limite le débit global du système. C'est le "goulet d'étranglement" identifié par la théorie des contraintes. Toute amélioration du système doit en priorité cibler cette ressource.

Radio Frequency IDentification. Technologie d'identification automatique par radiofréquence qui permet de lire à distance, sans contact visuel, des données contenues dans une puce électronique (tag RFID). Utilisé en logistique pour la traçabilité, l'inventaire en temps réel et la lutte contre la contrefaçon.

Responsabilité Sociétale des Entreprises. Intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales, environnementales et éthiques dans leurs activités et leurs relations avec les parties prenantes. Couvre 7 questions centrales : gouvernance, droits humains, conditions de travail, environnement, loyauté des pratiques, questions relatives aux consommateurs, communautés et développement local.

Critère utilisé pour déterminer dans quel ordre les ordres en attente doivent être traités sur un poste de charge. Exemples : FIFO (premier entré, premier sorti), date d'exigibilité la plus proche, ratio critique, temps opératoire le plus court, temps de préparation le plus court.

Deux modes de réapprovisionnement :

• Réapprovisionnement continu : déclenché à chaque fois que le stock atteint le point de commande. Quantité fixe, période variable.

• Réapprovisionnement périodique : effectué à intervalles fixes (ex : chaque lundi), avec une quantité variable pour atteindre un niveau cible. Période fixe, quantité variable.

Quantité d'un article attendue en réception, issue d'une commande d'achat lancée (réception attendue) ou d'un ordre planifié (réception planifiée). Ces éléments alimentent le calcul du stock prévisionnel.

Ensemble des infrastructures, entrepôts, plateformes et moyens de transport qui acheminent les produits depuis les sites de production jusqu'aux clients finaux. La conception d'un réseau de distribution doit optimiser le compromis coût/délai/service.

Variation régulière et périodique de la demande au cours de l'année, liée aux saisons, aux événements calendaires ou aux habitudes de consommation. Doit être identifiée et intégrée dans les prévisions pour adapter la production et les stocks.

Supply Chain Operations Reference. Modèle de référence développé par le Supply Chain Council qui structure l'analyse de la chaîne logistique autour de 5 processus :

1. Plan (planifier)

2. Source (approvisionner)

3. Make (produire)

4. Deliver (livrer)

5. Return (retourner)

Fournit des indicateurs standards et des bonnes pratiques pour benchmarker et améliorer les performances de la chaîne logistique.

Activité économique qui fournit une prestation intangible au client (transport, conseil, restauration, etc.). Le service ne peut pas être stocké, est produit et consommé simultanément, et implique souvent une interaction directe avec le client.

SAV. Ensemble des prestations fournies au client après la vente d'un produit : installation, formation, garantie, réparation, maintenance, fourniture de pièces de rechange. Le SAV est un facteur clé de fidélisation client.

Mesure du niveau de satisfaction des clients sur l'ensemble des dimensions de la prestation : qualité produit, délai, disponibilité, prix, support, communication. Inclut généralement le respect des engagements de livraison (OTIF).

Indicateur statistique qui détecte les biais systématiques dans les prévisions (sur-estimation ou sous-estimation récurrente). Généralement calculé comme rapport de la somme des erreurs signées par l'écart absolu moyen. Une dérive significative déclenche une remise en cause du modèle de prévision.

Aussi appelé "kanban électronique" (e-kanban). Version datée du système kanban traditionnel qui remplace les cartes physiques par des signaux électroniques (codes-barres, RFID, système d'information). Permet d'étendre le kanban sur de longues distances et de gérer un grand nombre de références.

Outil de suivi des ventes en temps réel qui permet à l'entreprise de disposer d'une vision actualisée des sorties commerciales par produit, zone géographique, canal de distribution. Facilite la réactivité aux variations de demande.

Acronyme qui définit les critères que doit respecter un objectif bien défini :

• Spécifique : clair et précis

• Mesurable : avec un indicateur quantifiable

• Atteignable : réaliste

• Réaliste / Relevant : pertinent

• Temporel : avec une échéance

Utilisé dans la gestion par objectifs et le management de la performance.

Pratique qui consiste à confier à un tiers (sous-traitant) la réalisation d'une partie de la production ou de prestations. Permet de gérer les surcharges, bénéficier d'expertises spécialisées ou réduire les coûts, au prix d'une dépendance et de risques accrus sur la chaîne.

Acronyme d'un système de management visuel de la performance utilisé en industrie. Couvre 5 dimensions :

• Sécurité

• Qualité

• Coûts

• Délais

• Personnel (ou Productivité, ou Participation)

Utilisé lors des réunions courtes (AIC) sur le terrain pour suivre les indicateurs clés, identifier les problèmes et déclencher des actions.

Quantité d'articles détenue dans un magasin ou un système à un instant donné. Les stocks remplissent plusieurs fonctions : découplage des opérations, anticipation de la demande, protection contre les aléas.

Principales catégories de stock :

• Stock actif : partie du stock consommée régulièrement entre deux réapprovisionnements

• Stock d'alerte : niveau déclenchant une commande (= point de commande)

• Stock de réserve / sécurité : marge contre les variations de demande et de délai

• Stock disponible : stock physique moins les réservations

• Stock dormant : sans mouvement sur une longue période

• Stock excédentaire : au-dessus du niveau cible

• Stock minimum / maximum : niveaux plancher/plafond de gestion

• Stock moyen : niveau moyen sur une période

• Stock outil : stock structurel nécessaire pour faire fonctionner la chaîne

• Stock physique : quantité réellement présente en magasin

• Stock théorique : quantité enregistrée dans le système d'information

• Stock total : somme de toutes les catégories

• Stock zéro : objectif idéal du juste à temps

Deux stratégies de stockage en entrepôt :

• Emplacement fixe (adressé) : chaque référence a un emplacement dédié. Facilite la mémorisation et la préparation, mais utilise moins efficacement l'espace.

• Emplacement banalisé (aléatoire) : les références sont placées là où il y a de la place. Nécessite un système d'information (WMS) pour retrouver les produits, mais optimise l'utilisation de l'espace.

Plan d'action commercial qui définit comment l'entreprise va atteindre les marchés visés : segmentation, positionnement, mix marketing (produit, prix, place, promotion), canaux de distribution.

Orientations à long terme de l'organisation industrielle : choix entre faire ou faire-faire, dimensionnement des capacités, localisation des usines, technologies, types de processus (continu, par lots, à la commande), stratégie de stocks et de délais.

Ensemble structuré d'indicateurs (KPIs) qui permet de piloter l'entreprise et ses processus. Il couvre les dimensions financières, opérationnelles (qualité, délai, coût, productivité), client et apprentissage. Le balanced scorecard est un exemple connu de système de mesure équilibré.

Ensemble des règles, méthodes et outils utilisés pour piloter l'approvisionnement : point de commande, calcul des besoins, kanban, deux casiers, mini-maxi, etc. Le choix du système dépend du type d'article, du contexte (demande stable/erratique) et des objectifs (coût, service, réactivité).

Méthode simple de gestion des stocks où on définit deux niveaux : un minimum (point de commande qui déclenche la commande) et un maximum (niveau cible à atteindre après réception). La quantité commandée est variable et ajustée à chaque cycle pour atteindre le maximum.

Deux philosophies de gestion des flux de production :

• Flux poussé (push) : la production est déclenchée par les prévisions de demande, en amont. Le produit "pousse" vers l'aval. Typique du MRP.

• Flux tiré (pull) : la production est déclenchée par la demande réelle, en aval. Le besoin du client "tire" la production. Typique du kanban et du Lean.

Voir Quantité économique. Taille de lot qui minimise la somme du coût de passation de commande et du coût de possession du stock.

Quantité produite ou achetée en un seul ordre. La taille de lot dépend de la règle de regroupement appliquée (lot pour lot, quantité économique, période économique, etc.) et influence directement les coûts de possession et de lancement, ainsi que les délais.

Rythme de production aligné sur la demande client. Calculé comme : Takt time = Temps de travail disponible / Demande client sur cette période. Si la demande est de 480 pièces sur 8h, le takt time est de 1 minute (une pièce doit sortir chaque minute). C'est le "battement" qui synchronise la production au plus juste sur la demande réelle.

DBR (Drum-Buffer-Rope). Méthode de pilotage de la production issue de la théorie des contraintes (TOC) :

• Tambour (Drum) : la contrainte du système donne le rythme de toute la production

• Tampon (Buffer) : stock de protection placé devant la contrainte pour la protéger des aléas amont

• Tendeur (Rope) : mécanisme qui synchronise le lancement des matières en tête du système avec le rythme de la contrainte

Les 3T permettent de maximiser le débit du système en concentrant l'attention sur la contrainte.

Pourcentage des ordres réalisés aux dates prévues par le planning. Indicateur clé de fiabilité du planning et de la performance de l'atelier.

Rapport entre la charge réellement réalisée sur une ressource et sa capacité disponible. Formule : Taux d'utilisation = Charge réelle / Capacité disponible. Complémentaire du TRS qui intègre aussi la qualité et la performance.

Indicateur de gestion des stocks qui mesure le nombre de fois où le stock moyen est renouvelé sur une période (généralement l'année). Formule : Taux de rotation = CA annuel (ou coût des ventes) / Stock moyen. Un taux élevé indique une bonne gestion ; un taux faible signale du stock dormant.

Pourcentage des commandes non satisfaites en raison d'une indisponibilité en stock. C'est le complément du taux de service. Un taux de rupture élevé génère des ventes perdues, de l'insatisfaction client et des coûts d'urgence.

Indicateur de performance qui mesure la capacité d'une entreprise à satisfaire les commandes des clients. Plusieurs formules existent : taux de service par ligne (proportion de lignes de commande satisfaites), par commande complète (commandes livrées totalement et à temps), en quantité (proportion des quantités satisfaites) ou en valeur.

Différents temps composent le cycle de fabrication d'une opération :

• Temps d'exécution : temps réel de production de la pièce (hors préparation)

• Temps d'attente : temps passé par le lot en file d'attente devant le poste

• Temps de changement de série : temps pour passer d'une référence à une autre (SMED vise à le réduire)

• Temps de cycle : temps total pour produire une unité, de bout en bout

• Temps de transfert : déplacement entre deux postes

• Temps de transit : temps total entre deux opérations (attente + transfert)

• Temps externe : temps de préparation fait machine arrêtée (par opposition au temps interne, fait machine en marche)

• Temps opératoire : temps total de présence sur le poste (préparation + exécution)

• Temps standard : temps de référence établi pour exécuter une opération dans des conditions normales

Composante d'une série chronologique représentant une évolution générale à la hausse ou à la baisse sur le long terme, indépendamment des variations saisonnières ou aléatoires. Doit être identifiée et intégrée dans les prévisions.

Theory Of Constraints. Approche de management développée par Eliyahu Goldratt qui considère que la performance d'un système est limitée par un nombre très restreint de contraintes. La TOC propose une méthode en 5 étapes : identifier la contrainte, l'exploiter au maximum, subordonner tout le reste à la contrainte, élever la contrainte, recommencer le cycle. Implantée par la méthode Tambour-Tampon-Tendeur (DBR).

Transport Management System. Système d'information qui pilote l'ensemble des opérations de transport : choix des transporteurs, optimisation des tournées, suivi des expéditions, gestion documentaire, contrôle des factures. Permet de réduire les coûts et d'améliorer le service tout en optimisant l'empreinte carbone.

Aussi appelé "milk run". Organisation du transport en circuit qui consiste à collecter chez plusieurs fournisseurs en une seule tournée véhicule, plutôt qu'à effectuer des transports dédiés. Optimise les coûts, le taux de remplissage et réduit l'empreinte carbone.

Opération logistique qui consiste à transférer rapidement des marchandises d'un véhicule entrant vers un véhicule sortant sans stockage intermédiaire dans l'entrepôt. Aussi appelé cross-docking. Permet de réduire les coûts et les délais de stockage.

Déplacement physique de marchandises d'un point à un autre. Différents modes coexistent, chacun avec ses spécificités :

• Transport routier : flexibilité, livraison porte-à-porte, adapté aux courtes/moyennes distances

• Transport maritime : volumes importants, coût bas par tonne-km, mais lent (semaines)

• Transport ferroviaire : volumes importants, faible empreinte carbone

• Transport aérien : rapide mais coûteux, adapté aux produits à forte valeur ou urgents

• Transport fluvial : adapté aux volumes pondéreux non urgents

Le choix dépend du compromis coût / délai / volume / nature du produit.

Acheminement de marchandises combinant plusieurs modes de transport (routier, ferroviaire, maritime, aérien, fluvial) sans rupture de charge grâce à l'utilisation de conteneurs ou caisses mobiles standardisés. Optimise les coûts, le service et l'empreinte carbone.

Entreprise qui acheminent les marchandises par un ou plusieurs modes de transport. Le contrat de transport définit ses obligations en matière de délai, d'intégrité des marchandises et de couverture des risques (cf. Incoterms®).

Capacité à retracer l'historique, l'utilisation ou la localisation d'un produit ou d'un composant via des identifiants enregistrés (numéros de lot, numéros de série). Indispensable dans les secteurs réglementés (agroalimentaire, pharmaceutique, aéronautique) et utile pour les rappels produits, la gestion de la qualité et la lutte contre la contrefaçon.

Taux de Rendement Synthétique (OEE en anglais). Indicateur global de performance d'un équipement de production, calculé comme produit de 3 taux :

TRS = Disponibilité × Performance × Qualité

• Disponibilité : temps réel de production / temps d'ouverture (= 1 − arrêts / temps requis)

• Performance : production réalisée / production nominale

• Qualité : pièces conformes / pièces produites

Le TRS permet d'identifier et de prioriser les axes d'amélioration. Un TRS de 85 % est considéré comme excellent en industrie.

Valeur que les activités ajoutent au produit ou au service, du point de vue du client. La cartographie de la chaîne de valeur (VSM) permet d'identifier les activités à valeur ajoutée et celles sans valeur ajoutée (gaspillages), pour ensuite optimiser le processus en réduisant les secondes.

Mesure statistique de la dispersion d'un ensemble de données autour de leur moyenne, égale au carré de l'écart-type. La variance décrit l'amplitude des fluctuations aléatoires : plus elle est grande, plus les données sont dispersées.

Composante d'une série chronologique qui n'est ni la tendance, ni la saisonnalité, ni le cycle. Elle résulte de facteurs imprévisibles et non systématiques (météo, événements ponctuels). Elle est absorbée par le stock de sécurité.

Stratégie commerciale qui consiste à vendre les produits directement au client final, sans intermédiaire (boutique du fabricant, e-commerce, vente à domicile). Permet de mieux maîtriser la relation client et la marge, mais nécessite des compétences distribution.

VOC : Voice Of Customer. Recueil des attentes, besoins et perceptions des clients pour orienter la conception des produits et services. Repose sur diverses méthodes : enquêtes, focus groups, analyses de réclamations, NPS. Au cœur du déploiement de la fonction qualité (QFD) et du Lean.

Vitesse d'écoulement des flux dans la chaîne logistique. Une vélocité élevée signifie des délais courts entre l'entrée des matières et la livraison du produit fini, ce qui améliore la réactivité client et réduit les besoins en fonds de roulement.

RCCP : Rough Cut Capacity Planning. Processus qui vérifie, à moyen terme et à partir des macro-gammes, l'adéquation du PDP avec les capacités des ressources critiques. Plus rapide que la planification détaillée des besoins en capacité (CRP), il permet de valider rapidement la faisabilité du PDP avant l'éclatement MRP.

Warehouse Management System. Système d'information qui pilote l'ensemble des opérations dans l'entrepôt : réception, mise en stock, préparation de commandes, expédition, inventaire, gestion des emplacements. Optimise l'utilisation de l'espace, améliore la productivité et la fiabilité des stocks.

Découpage de l'horizon de planification en zones distinctes selon le degré de flexibilité autorisé :

• Zone gelée (court terme) : aucune modification sans autorisation spéciale

• Zone semi-gelée (moyen terme) : modifications autorisées avec accord

• Zone libre (long terme) : modifications libres pour permettre l'adaptation aux évolutions de la demande

Le découpage en zones permet de stabiliser le court terme tout en gardant de la flexibilité à long terme.