Solutions
Gestion de l'approvisionnement
La vue multisite de la capacité de charge et de la performance industrielle
Réduire les délais de fabrication
Regardez la conversation entre Michael Valentin d'OPEO et Thibaut Wilhelm d'Oplit, dont cet article est extrait
Dans le but d'adopter une vision à 360° de la planification de la production industrielle, Michael Valentin, associé gérant chez OPEO, fait le point avec Thibaut Wilhelm, PDG d'Oplit, sur les différents besoins tactiques et les domaines d'attention des industriels d'aujourd'hui.
Dans le but d'adopter une vision à 360° de la planification de la production industrielle, Michael Valentin, associé de cabinet chez OPEO, fait le point avec Thibaut Wilhelm, PDG d' Oplit, sur les différents besoins tactiques et les priorités des industriels d'aujourd'hui.
Sur le plan tactique, il y a un sujet qui est évidemment très brûlant en ce moment, celui de l'approvisionnement. C'est très compliqué car tout varie énormément et presque chaque jour une nouvelle crise apparaît.
Pour y faire face, l'adaptabilité de votre produit peut vous aider, car si vous disposez de capacités internes qui vous permettent, en fonction des pièces disponibles, d'adapter votre produit, vous serez beaucoup plus agile. C'est ce qu'a fait Tesla pendant la crise du COVID.
C'est aussi ce qu'ont fait certains acteurs de l'aérospatiale. Par exemple, les puces n'étaient plus disponibles, tout comme les semi-conducteurs. Ils ont alors travaillé sur la conception de leurs produits pour pouvoir les adapter aux puces disponibles sur le marché.
L'autre bonne pratique que nous avons observée durant cette période s'apparente plutôt à une "task-force" pour aller chercher ces pièces qui se font rares. L'idée est de disposer de ressources locales à l'endroit où se trouvent ces pièces, notamment en Asie, de personnes suffisamment agiles, qui connaissent bien le réseau et l'écosystème local et qui sont capables de réapprovisionner constamment en semi-conducteurs pour en remplacer d'autres, car c'est le seul moyen d'être agile.
La vision multi-sites de la charge-capacité et de la performance est également un sujet sur lequel nous travaillons beaucoup dans l'industrie lourde, puis dans la grande consommation, notamment les cosmétiques. L'objectif est d'obtenir une vision de l'ensemble des sites afin d'être compétitif et de pouvoir comparer des processus similaires sur l'ensemble des sites.
Et donc, pour être sûr d'être au top sur chaque site—et c'est le lien avec la planification de la production—c'est que si je suis assez agile, je serai capable, en fonction de la compétitivité de chaque site, de décider d'envoyer, en temps réel ou en tout cas sur un horizon de temps assez court, des produits d'un site à un autre afin d'avoir le coût de production le plus bas possible en fonction de la taille de mon empreinte industrielle.
Cela nécessite donc à la fois d'avoir les indicateurs, d'y travailler constamment, de les piloter, et d'avoir ensuite le bon processus de planification pour les prendre en compte lors de l'allocation de la charge-capacité.
Et aujourd'hui, disposer des données qui permettent de faire cela n'est pas si simple, et même les groupes les plus avancés ne disposent pas de ces données.
Il y a finalement peu de fabricants qui parviennent à avoir cette vision consolidée de la charge-capacité. Les problèmes de terrain courants sont les différents ERP lorsque vous êtes un groupe issu d'une consolidation, des processus différents, des calendriers différents entre les différents sites.
En revanche, ceux qui ont réussi à standardiser ne serait-ce qu'un peu leurs processus via une solution digitale comme Oplit, et à avoir cette vision consolidée (« quels sont les plus performants ? Où ai-je un peu de marge sur un métier spécifique pour transférer la charge ? ») peuvent réaliser d'importants gains de capacité à moyen terme.
En effet, chaque fois que nous avons travaillé sur ce sujet, nous l'avons constaté. C'est vraiment un potentiel de performance qui est parfois un peu caché car, en fait, bien souvent, chaque site est géré différemment, parfois il y a des BU au-dessus des sites et même des régions qui vont gérer un certain nombre de sites. Et donc tout cela peut être un peu noyé par l'organisation, qui cloisonne énormément. La performance locale est alors souvent assez transparente, tandis que la performance globale est moins facile à gérer. Avoir cette vision globale est donc un levier de pouvoir très important.
Enfin, un dernier sujet tactique, pas forcément récent mais qui reste d'actualité, est la réduction des cycles de fabrication. Nous le constatons beaucoup dans les secteurs du luxe, de l'horlogerie et de la joaillerie, mais plus généralement dans tous les secteurs des biens de consommation. Car bien sûr, l'agilité signifie être capable de réagir beaucoup plus rapidement au marché, et par conséquent, il faut pouvoir disposer de cycles courts, tant en production que sur la chaîne de valeur.
À tel point que nous observons même actuellement des initiatives de relocalisation dans le textile. Il y a une grande réflexion sur la manière de rapatrier la fabrication des tissus et des fils qui étaient auparavant fabriqués en Chine ou au Vietnam puis exportés vers l'Europe, dans le but d'avoir un cycle global plus court.
Ainsi, lorsqu'une collection est produite, elle n'est pas réceptionnée en six mois, mais en une ou deux semaines, ce qui permet de savoir rapidement ce qui fonctionne en magasin (un modèle un peu similaire à celui de Zara) afin d'être beaucoup plus réactif.
Cela concerne donc une chaîne de valeur complète, et puis, à l'échelle d'un site, beaucoup de transformations sont réalisées, notamment dans l'horlogerie, où les cycles vont de neuf mois à parfois deux ans pour fabriquer une montre en raison de la complexité technique.
Et grâce à la planification, nous allons passer à des cycles qui dureront quelques semaines ou quelques mois. Cela permet de réaliser d'énormes économies sur les encours et les stocks. Mais cela permet également d'éviter d'énormes pertes lors des accélérations et décélérations du marché, car par conséquent, vous n'avez pas ces coûts très importants dans la chaîne d'approvisionnement que génère la capacité de charge.
En effet, à un moment donné, vous allez avoir des ressources inactives. Vous rencontrez alors des problèmes presque sociaux car vous avez trop de personnel. Et à d'autres moments, vous avez besoin de plus de compétences, mais vous ne parvenez pas à recruter assez rapidement. Donc, si vous avez des cycles courts, vous réagissez beaucoup plus vite et vous vous adaptez donc beaucoup plus rapidement, en temps réel.
Ainsi, moins j'ai de stock, moins j'ai de problèmes, car le stock masque les problèmes, donc il vous empêche de traiter les bons sujets, et de plus — et cela a été prouvé — lorsque vous suivez la vie d'une pièce, plus vous avez de stock, plus la pièce sera déplacée car vous avez des encours, donc la pièce est emmenée à un endroit puis ramenée à d'autres endroits.
On se rend compte que la pièce est manipulée une vingtaine de fois dans la même usine ; vous avez environ vingt ruptures de manutention pour la même pièce, tout simplement parce qu'en fait elle a attendu, des commandes sont arrivées, d'autres commandes ont changé. Elle subit donc tous les aléas que vous rencontrez dans votre demande, alors que si vous avez un cycle court, vous observez beaucoup moins ce phénomène, vous êtes beaucoup plus linéaire dans votre production.
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