Si nous détaillons un peu ce que nous avons observé chez OPEO, et c'est un constat établi grâce à l'ensemble de nos clients qui font appel à nous ou que nous accompagnons, il y a quatre facettes réellement stratégiques qui tournent autour du produit, de l'empreinte, et puis, globalement, de la chaîne de valeur, et enfin de l'industrie circulaire.

Le produit

Sur le produit, c'est quelque chose qui s'inscrit dans le long terme ; nous avons néanmoins une tendance assez massive, notamment dans les biens de consommation, à poser la question de la simplification de la partie matérielle du produit et à reporter plutôt la complexité sur le logiciel afin de pouvoir simplifier les flux et la diversité et d'avoir des systèmes industriels plus faciles à gérer en termes de planification.

Car plus vous avez de références (SKU), plus vous avez de complexité, et évidemment plus la planification de la production industrielle devient compliquée par la suite.

Par exemple, dans le secteur automobile, on peut comparer ce que fait Tesla avec ce que font les constructeurs plus classiques. Ce dont souffrent beaucoup les constructeurs classiques, c'est qu'ils lancent souvent une nouvelle voiture et prévoient quinze ou vingt versions différentes d'une même voiture, mais seulement une ou deux fonctionnent, alors que dans leur système industriel ils ont toutes les options possibles, donc ils ont tout le stock et par conséquent, en termes de planification, c'est extrêmement complexe à gérer. 

Par rapport à Tesla, qui va plutôt miser à fond sur le fait que sa voiture est simple, un peu comme un iPhone — elle est disponible en deux ou trois couleurs, elle a de deux ou trois options de sièges, de deux ou trois options de jantes, il y a peu d'options de voiture — et à la place, ils mettent la valeur sur le logiciel. 

L'empreinte agile

Le deuxième sujet important, qui l'est de plus en plus, est l'empreinte agile. Avec ce qui se passe actuellement, nous assistons à un grand retour du protectionnisme, tant de la part des Chinois que des Américains... Nous venons d'un monde qui s'ouvrait beaucoup et nous revenons à un monde qui se referme. Et cela signifie donc que chaque fois que je réinvestis dans une nouvelle usine, que j'augmente la capacité de mes sites, je dois me poser la question "quel est l'endroit où je devrais investir par rapport aux barrières douanières et réglementaires potentielles que je risque d'avoir ?".

Et il est donc extrêmement important d'avoir une mise à jour, un "refresh" très fréquent, au moins tous les six mois, sur plusieurs questions : "quelle est mon empreinte ?" "Dois-je plutôt réaliser les prochains investissements en Europe, en Asie, plutôt aux États-Unis ?" Et "comment allouer au mieux ces enveloppes d'investissement pour être aussi agile que possible par rapport au marché que j'ai et au potentiel de croissance que j'ai sur le plan commercial ?".

La traçabilité

Le troisième sujet est la traçabilité. Ce sujet est indirectement lié à celui de la planification, mais il est néanmoins important de réaliser que le client final est de plus en plus exigeant sur ce qu'il achète.

Il y a des normes de plus en plus exigeantes en Europe ; nous avons la loi AGEC qui arrive sur les biens de consommation, et donc au fil du temps, vous devez être capable d'être très performant sur les données de bout en bout, ce qui m'oblige à exiger de mes fournisseurs qu'ils aient également un suivi très rigoureux. Et cela a plusieurs vertus, celle de la traçabilité pour donner des informations au client final sur la sécurité et l'origine des produits, mais aussi celle de la planification, car si je crée cette chaîne de données à l'interface de l'usine, je serai également beaucoup plus capable de faire du suivi et de la traçabilité (track-and-trace), et donc d'être transparent sur les différentes étapes de mon flux.

Un secteur confronté à cela depuis des années est l'aéronautique, puisque nous sommes sur une chaîne complexe, avec des acteurs de rang 1, de rang 2, de rang 3, parfois de rang 4, et ils travaillent donc ensemble depuis assez longtemps pour créer cette transparence. Les efforts de planification ne s'arrêtent pas nécessairement à l'entreprise ou à l'usine, mais ils se situent aussi forcément souvent à l'interface avec le reste de la chaîne d'approvisionnement (supply chain).

L'industrie circulaire

Enfin, le dernier sujet est l'industrie circulaire. Nous avons de plus en plus de réflexions pour concevoir des flux, non seulement linéaires, mais aussi des flux de retour, notamment sur les biens de consommation. Par exemple, dans l'automobile, des personnes réfléchissent à récupérer des pièces qui sont dans le système, qui sont sur les voitures, qui sont en fin de vie, afin de pouvoir les re-fabriquer et donc les revendre comme neuves.

Donc si vous voulez faire cela correctement, cela signifie que vous devrez non seulement être capable de planifier de nouveaux produits, mais aussi de planifier, en même temps, ceux que vous allez re-fabriquer, grâce à un système d'aiguillage au départ, car vous ne savez pas exactement ce qu'il faudra faire sur la pièce.

Et ainsi, vous devez penser à ces flux pour pouvoir gérer les deux en parallèle. Et ensuite, vous devrez être assez agile pour pouvoir insérer ces flux de re-fabrication dans le flux existant. Nous sommes au tout début du mouvement ; c'est un mouvement de fond car, de toute façon, la décarbonation est un sujet, mais le vrai sujet pour la planète, en réalité, c'est l'utilisation des matériaux. Les matériaux n'étant pas infinis, nous devons en limiter l'usage, nous devons donc recycler et re-fabriquer beaucoup plus.